vivo深圳體專經(jīng)理李瓊告訴她手下店長們——極致服務是才是門店的核心競爭力
這位7年前加入vivo的老導購員，從普通員工做到現(xiàn)在管理包括華強北體驗中心在內(nèi)70余家直營體驗店和專賣店。2015年，在華強北這家被認為“賣不出機器”的體驗店，實現(xiàn)了旺季月份銷量同比2014年數(shù)倍的增長。
行業(yè)整體低增長背景下，2016年前兩個季度，vivo以123.8%、80.2%的銷量高增長邁入全球TOP5手機廠商之列。vivo的增長并非奇跡，實際上，正是由于眾多這樣的門店和管理員，以及vivo的渠道轉(zhuǎn)型，支撐了高速增長。
從傳統(tǒng)式銷售到服務式銷售，其渠道體系真正的轉(zhuǎn)變和優(yōu)勢，是將類似汽車行業(yè)的4S體系，引入到手機行業(yè)，打造手機4S門店系統(tǒng)，迄今為止，4S體系仍統(tǒng)治著汽車行業(yè)的銷售。
vivo位于深圳的體驗中心，服務人員正在介紹產(chǎn)品
從傳統(tǒng)式銷售到服務式銷售
當偏離華強北商圈的上述體驗中心開張時，因為位置偏僻，沒有同行店長看好這家店面的銷售前景。“很多人勸我，你放棄這個店，這個店真的賣不出機器。”回憶起當時的情景，李瓊說，甚至也有員工因看不到門店希望而離職。
所幸的是，vivo對體驗中心并不主要考核銷量，還要考核例如員工對用戶的服務，懷著試一試“堅持做服務”想法的李瓊，證明了一個門店可能被挖掘的巨大潛力。
當前，vivo在全國打造了近4000家這樣的門店，和傳統(tǒng)賣場不同的是，其體驗中心主要承載vivo的核心線下渠道戰(zhàn)略，即，將過去的單純以銷售為核心的線下門店，轉(zhuǎn)化為融合銷售和服務功能的綜合平臺。
這家看似創(chuàng)造了不可能業(yè)績的線下門店，實際上是在通過細致的服務留住老用戶，以及通過口碑吸引新用戶。在這家門店，每位導購員都至少需要具備一項服務特長技能，從手機貼膜到解決顧客各種使用問題，在顧客許可時主動與顧客互加微信，以隨時響應服務。
此外，該門店還將從手機保養(yǎng)、手機清洗、小包裝到相片打印甚至雨傘服務等16項服務張貼在醒目位置，vivo用戶能夠完全享受這些服務。在服務商圈定位下，其包括手機貼膜等多項服務，也向其他非vivo手機用戶免費提供。
很多vivo門店的隔壁其實就是OPPO、三星或者華為這類較強競爭對手，線下門店之間競爭非常激烈，從產(chǎn)品細節(jié)到服務細節(jié)，用戶的對比到了非常精細的程度，而正是每個細節(jié)上不斷比較和優(yōu)化，可能影響到用戶最終的購機抉擇。
包括直營的近4000家體驗中心、vivo代理商直營的體驗店和專賣店，以及經(jīng)銷商加盟店等，所謂的vivo線下渠道，總共包括約20萬個上述各類型線下門店。基于體驗中心模式，根據(jù)門店性質(zhì)不同，vivo還規(guī)定各代理商直營體驗店能夠提供至少10項免費增值服務，非直營經(jīng)銷商門店至少能提供6項服務。而體專經(jīng)理一個重點工作，即帶動該區(qū)域門店向服務型門店的轉(zhuǎn)型。
這或許是一些非?，嵥榈募毠?jié)，但改變著這個國內(nèi)手機行業(yè)迄今最大的自建線下渠道之一，潤物無聲。
手機線下銷售也可能4S化
從來沒有人說汽車行業(yè)的4S模式也適用于手機行業(yè)，而當手機企業(yè)對市場精耕的細作到今天，包括vivo在內(nèi)部分銷模式接近的手機廠商，卻在有意無意借鑒4S模式。
眾所周知，汽車行業(yè)是在市場趨于成熟、廠商競爭加劇時誕生了4S模式，并統(tǒng)治著汽車的銷售，汽車經(jīng)銷商線下門店，從過去單純銷售型門店發(fā)展到了集銷售（Sale）、零配件（Sparepart）、售后服務（Service）、信息反饋（Survey）于一體的綜合服務門店，通過提供服務，讓用戶對品牌產(chǎn)生信賴，從而擴大銷量。
而在此時，中國及全球智能手機市場整體增長趨緩，智能手機市場從誰都能分享紅利的高速增長期，進入結(jié)構(gòu)性增長、各方力量此消彼長的總量穩(wěn)定期，行業(yè)競爭加劇，廠商不斷洗牌，而消費者也趨于理性和成熟，對產(chǎn)品和服務的關注逐步超過對單純價格的關注。
部分線下渠道布局已經(jīng)較強的手機廠商，也包括部分手機專業(yè)連鎖渠道商，正在嘗試將部分直營門店、旗艦店打造為集銷售（Sale）、增值服務和售后服務（Service）、信息反饋（Survey）于一體的手機4S店。例如，除了上述提到的融合銷售和服務，vivo也在門店系統(tǒng)中嘗試融合售后服務和信息反饋。
在融合信息反饋方面。作為長期競爭公開市場的手機公司，基于對消費者核心需求的洞察定義產(chǎn)品，是這類公司產(chǎn)品背后的核心邏輯，vivo每年會建立100多個消費者研究項目，而在這些研究中，其龐大的門店系統(tǒng)成為產(chǎn)品迭代升級重要信息來源。“對于產(chǎn)品部門而言，我們希望借助渠道建立和消費者的聯(lián)系。”負責X7產(chǎn)品線的vivo產(chǎn)品經(jīng)理胡宇航說。
當前，vivo共擁有430家直營售后服務中心，在行業(yè)中并不算少，而按照傳統(tǒng)做法，隨時隨地響應用戶維修需求卻也不太可能，不過將龐大線下門店網(wǎng)絡開始支持售后以后，售后效率得到了極大提升。
“如果用戶維修機器，但不想直接送到售后服務中心，他可以交給我們?nèi)魏我粋€的銷售點，我們的業(yè)務團隊會定時去取。三天之內(nèi)取到服務中心，一天修好，三天之內(nèi)再回到銷售點，能做到85%用戶七天完成送修、返還全過程。”祝春濤，vivo客戶服務部部長說。
此外，vivo也嘗試將部分售后服務中心直接融入直營體驗中心，綜合在體驗中心打造包括售后的“手機一站式解決方案”。
除了手機廠商，部分線下門店體系較為強大的手機線下連鎖渠道商，近年也在積極嘗試將體驗店模式和服務引入自己的門店體系。例如，有渠道商近年就主動改造了多家旗艦門店，將賣場式的門店打造為“會所式”休閑購物場所，提升購機體驗，同時也推出了諸如貼膜等免費服務。
學習VO為什么那么難？
應該說，如同汽車4S模式曾帶來汽車行業(yè)的改變，手機4S模式或許也是影響手機行業(yè)格局的一個重要變量。
近幾年來，渠道變革一直是行業(yè)格局變化的重要影響因素。無論酷派、中興、聯(lián)想等運營商渠道型手機公司，還是小米、360等擁有互聯(lián)網(wǎng)基因的手機公司，其背后起伏無不暗合當時的渠道變革的大背景。
當運營商主導手機行業(yè)時，正是“中華酷聯(lián)”黃金時期，而在運營商渠道生變以后，除少數(shù)公司轉(zhuǎn)型較為成功以外，業(yè)績普遍出現(xiàn)下滑。此外，部分公司所推崇的“純線上模式”，事實證明也不得不主動求變。
轉(zhuǎn)型中的多家手機公司都宣布發(fā)力線下渠道，據(jù)不完全統(tǒng)計，包括酷派、中興等運營商型手機公司，以及包括小米等互聯(lián)網(wǎng)手機公司，都曾透露過發(fā)展線下渠道相關計劃。例如中興曾表示，計劃在全國建立3000到4000家門店，將運營商渠道、線上渠道和線下渠道占比調(diào)整為1：1：1。而小米董事長雷軍今年在個人微博表示，小米計劃未來兩年開200家小米之家體驗店。
相對于以上兩類手機公司，從運營商時代就自建公開渠道的vivo、OPPO，去年以來反而等來了“傳統(tǒng)回歸”，以品牌溢價力支撐公司運轉(zhuǎn)，在產(chǎn)品競爭力以外，以公開渠道的廣度和深度獲得市場競爭優(yōu)勢。2015年前，兩家公司既相繼大幅擴展了其線下門店數(shù)量，同時在深度方面也加強了自身的渠道轉(zhuǎn)型。
迄今業(yè)績增長迅速的華為，在2015年第四季度啟動了“千縣計劃”，計劃在華為雄厚財力、人力基礎上建成覆蓋全國1000個縣城的實體店，實際上與VO的正面競爭已劍拔弩張，在公開渠道建設方面，華為雖然是后來者，但無疑是VO當前強勁的追趕者和挑戰(zhàn)者。
“有了線下未必就有一切，而沒有了線下，可能就連入場券也沒有。”當前部分手機公司中就存在著這樣的矛盾心態(tài)。
即使能夠模仿VO的線下渠道模式,操盤中也可能還面臨一些具體瓶頸。首先是資金：幾年前，華強北的門店租金可能是現(xiàn)在的1/5，而如果按照現(xiàn)在一個店面普通的20萬元以上租金計算，不算人工，現(xiàn)在來建數(shù)千家自營體驗店，投入未必是每個廠商都能夠承受的數(shù)字；其次是人才：VO線下渠道最難替代的是里面的人員，正是他們具體構(gòu)成了VO渠道神經(jīng)網(wǎng)絡的每個細胞，即使資金到位前提下，廠商的人力資源瓶頸也有待突破。
