任正非怒斥女兒孟晚舟的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，華為員工是這么評(píng)論的
任正非是個(gè)暴脾氣，雖然已經(jīng)70多歲的人了，但是聽(tīng)說(shuō)批評(píng)手底下高管，從來(lái)都是“不給面子，不顧人格”。這一次，遭殃的是他的女兒孟晚舟分管的華為財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)。
11月12日微信公眾號(hào)上發(fā)表了《一篇文章引發(fā)海嘯，任老板怒斥女兒分管的財(cái)經(jīng)團(tuán)隊(duì)》，我當(dāng)時(shí)雖然看到了，但是對(duì)別人家的家長(zhǎng)里短沒(méi)有什么興趣，甚至連點(diǎn)開(kāi)都沒(méi)點(diǎn)開(kāi)看一下。不知為何在時(shí)隔10多天、別說(shuō)熱氣連余溫都沒(méi)了的時(shí)候，今天突然被新浪科技、騰訊科技等門戶網(wǎng)站前后相隔不到1個(gè)小時(shí)接連轉(zhuǎn)載并引發(fā)了大量網(wǎng)友的圍觀。
這篇文章最具有噱頭的當(dāng)屬“任正非怒斥女兒分管的財(cái)經(jīng)團(tuán)隊(duì)”。引發(fā)任正非發(fā)飆的是華為《管理優(yōu)化報(bào)》刊登了一篇名為《一次付款的艱難旅程》的文章。該文主要是說(shuō)，華為內(nèi)部的財(cái)務(wù)審批流程太復(fù)雜、財(cái)務(wù)人員經(jīng)常設(shè)阻力等。文章部分內(nèi)容如下：
對(duì)一線而言，找不到流程入口、不知道全流程的所有要求和操作規(guī)范，流程指導(dǎo)和說(shuō)明往往比流程本身更難懂和復(fù)雜；
我們的流程建設(shè)多針對(duì)的是某個(gè)具體業(yè)務(wù)場(chǎng)景，防范的是特定風(fēng)險(xiǎn)，在設(shè)計(jì)上往往防衛(wèi)過(guò)當(dāng)，不考慮執(zhí)行成本，更不用談面向?qū)ο蟮牧鞒汤ê陀押玫挠脩艚缑媪耍?/div>
一下午我都在搜集相關(guān)資料，但是依然無(wú)法解決我開(kāi)篇的困惑，即為何這篇文章在一個(gè)微信公眾號(hào)刊發(fā)了10多天后才突然被兩個(gè)門戶網(wǎng)站“發(fā)現(xiàn)”，時(shí)機(jī)巧合得“不像實(shí)力派”。當(dāng)然，如果這篇文章能給那些大大小小的企業(yè)帶來(lái)一定的思考和警惕，也不錯(cuò)。剩下的我不想多說(shuō)了。
公司呼吁各級(jí)主管要擔(dān)責(zé)，但現(xiàn)實(shí)的流程、制度或監(jiān)管組織卻不信任主管擔(dān)責(zé)。經(jīng)常遇到的場(chǎng)景是：“我是負(fù)責(zé)xxx的，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)我愿意承擔(dān)，流程能否走下去？”答曰“你擔(dān)不起這個(gè)責(zé)任，請(qǐng)重新提交流程或升級(jí)到誰(shuí)誰(shuí)誰(shuí)處理”。
據(jù)我了解，這件事兒大概發(fā)生在11月初，隨后在華為內(nèi)部員工溝通社區(qū)“心聲社區(qū)”上引發(fā)員工關(guān)注討論，并最終引來(lái)了大Boss任正非。聽(tīng)說(shuō)心聲社區(qū)作為華為員工的內(nèi)部交流的主要網(wǎng)站，往往能收集到一些出人意料的員工“心聲”，甚至還有華為員工在上面找對(duì)象。
隨后任正非盛怒之下直接簽發(fā)并以總裁辦電子郵件(電郵其他【2015】103號(hào))的方式，發(fā)給華為董事會(huì)監(jiān)事會(huì)和全體員工。藍(lán)血研究分析認(rèn)為，“流程過(guò)長(zhǎng)、執(zhí)行僵化、官僚作風(fēng)等，已成為華為內(nèi)部難以回避的問(wèn)題，也許任正非正想借這次機(jī)會(huì)進(jìn)行整肅。”
任正非在這份總裁辦電子郵件中，簡(jiǎn)直就差指著鼻子罵了：
“據(jù)我所知，這不是一個(gè)偶然的事件，不知從何時(shí)起，財(cái)務(wù)忘了自己的本職是為業(yè)務(wù)服務(wù)、為作戰(zhàn)服務(wù)，什么時(shí)候變成了頤指氣使，皮之不存、毛將焉附。
我們希望在心聲社區(qū)上看到財(cái)經(jīng)管理團(tuán)隊(duì)民主生活發(fā)言的原始紀(jì)錄，怎么理解以客戶為中心的文化。我常感到財(cái)務(wù)人員工資低，拼力為他們呼號(hào)，難道呼號(hào)是為了形成戰(zhàn)斗的阻力嗎？”
華為內(nèi)部員工如何看待任正非的怒火？
由于沒(méi)有全文，所以無(wú)從得知更多信息。不過(guò)任正非的一紙怒火頓時(shí)在華為內(nèi)部炸了。員工紛紛在“心聲社區(qū)”上留言、討論。并且外部人員也可以以訪客身份在這個(gè)網(wǎng)站上搜到相關(guān)信息，不過(guò)吊詭之處在于，你除了看，無(wú)法進(jìn)行其它操作。比如，當(dāng)我搜索到“一次付款的艱難旅程”的時(shí)候，能夠搜到一些華為內(nèi)部員工的討論，但是當(dāng)我想復(fù)制里面的文字時(shí)發(fā)現(xiàn)，右鍵不能進(jìn)行任何操作。后來(lái)我不死心，干脆注冊(cè)了個(gè)“心聲社區(qū)”的賬號(hào)，同樣是徒勞。所以下方的這些員工討論，文字版為藍(lán)血研究《一篇文章引發(fā)海嘯，任老板怒斥女兒分管的財(cái)經(jīng)團(tuán)隊(duì)》提供的，截圖部分是我自己在心聲社區(qū)上的截圖。
用戶沒(méi)有昵稱：
公司人員擴(kuò)張?zhí)?，所以有更多的人投入到流程建設(shè)，建議把流程管理人員砍掉一半，解決裁員需求同時(shí)解放流程。
淡淡淡定：
財(cái)報(bào)內(nèi)控折騰死人?。∫粋€(gè)問(wèn)題翻來(lái)覆去的搞，澄清了之后下個(gè)月還記，業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)從來(lái)不聞不問(wèn)，天天都在證明你媽是你媽，影響財(cái)報(bào)的一切問(wèn)題隨時(shí)想加就加。n年前的舊賬都往外翻，人都換了幾茬了，背景都無(wú)從說(shuō)起的項(xiàng)目還得翻出來(lái)搞。
省去1000個(gè)字：
從實(shí)際代表處/項(xiàng)目的情況來(lái)看，財(cái)經(jīng)確實(shí)存在比較嚴(yán)重的問(wèn)題，比如財(cái)經(jīng)發(fā)現(xiàn)某項(xiàng)目的收入和成本歸集錯(cuò)了，影響了這個(gè)項(xiàng)目和和相關(guān)部門的真實(shí)的損益數(shù)據(jù)?，F(xiàn)在，財(cái)經(jīng)采取的做法是：一是不允許你調(diào)整；二是如果項(xiàng)目和業(yè)務(wù)部門堅(jiān)持調(diào)整，那就納入到ICFR報(bào)告，同時(shí)財(cái)經(jīng)共享中心收取一定調(diào)整的手續(xù)費(fèi)(5-10%左右不等)。因?yàn)樨?cái)經(jīng)的這個(gè)要求，導(dǎo)致很多代表處和項(xiàng)目，明明發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，都不去調(diào)整了，導(dǎo)致數(shù)據(jù)的真實(shí)性存在嚴(yán)重問(wèn)題。這難道不是本末倒置的做法嗎？
我想只有通過(guò)一些措施，一方面還原業(yè)務(wù)的真實(shí)，另外一方面不斷的協(xié)助業(yè)務(wù)和項(xiàng)目管控和收斂潛在的問(wèn)題，同時(shí)也把壓力真正的落到業(yè)務(wù)部門頭上，產(chǎn)生真正改進(jìn)的動(dòng)力和壓力，最終是類似問(wèn)題越來(lái)越少，ICFR才有意義。
希望財(cái)經(jīng)體系的人，不要為了管而管，要真正站在業(yè)務(wù)、客戶的角度思考問(wèn)題，真正的摒棄表面的繁榮，追求業(yè)務(wù)真實(shí)性。
無(wú)鋒之刃在一篇《打炮容易負(fù)責(zé)難》的文章里對(duì)此事進(jìn)行了深刻的思考，并且也有一些人跟評(píng)：
這上面既有支持任正非對(duì)財(cái)務(wù)“批評(píng)”的，當(dāng)然也有一些喊冤的，具體的情況，無(wú)從評(píng)判，相信每個(gè)人心中都有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。
華為的“一線”和“客戶”是什么
其實(shí)拋開(kāi)這些比較“八卦”的員工評(píng)論甚至是事件本身，我更關(guān)注的是《一次付款的艱難旅程》一文中的“一線”和“客戶”具體是什么概念。在深圳特發(fā)集團(tuán)2014年12月22日在其網(wǎng)站刊發(fā)的《讀華為<管理優(yōu)化報(bào)>有感》文章中對(duì)此略有提及：
關(guān)于“一線”：2008年金融危機(jī)肆虐全球，美國(guó)數(shù)字管理體制一時(shí)走進(jìn)了死胡同，這時(shí)華為總裁任正非坐不住了，他向全體員工發(fā)出吶喊：“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人呼喚炮火，讓一線直接決策！”強(qiáng)化一線團(tuán)隊(duì)權(quán)利，可以說(shuō)是任正非一直關(guān)注的重點(diǎn)議題，早在2007年底，他做出了令世人側(cè)目的“華為動(dòng)蕩”：華為以10億元為代價(jià)，給創(chuàng)業(yè)元老一次性補(bǔ)償，消除工號(hào)序列，讓所有人都在一個(gè)起跑線上。
關(guān)于“客戶”：2010年任正非曾給到華為取經(jīng)的歐洲某大型電信企業(yè)的高管們上課，授課的題目是“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”。他說(shuō)：“這就是華為超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的全部秘密，這就是華為由勝利走向更大勝利的“三個(gè)根本保障”。幾年前，摩根士丹利首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂芬·羅奇率領(lǐng)一個(gè)機(jī)構(gòu)投資集團(tuán)訪問(wèn)華為總部，任正非沒(méi)出面會(huì)見(jiàn)，只派了負(fù)責(zé)研發(fā)的常務(wù)副總裁費(fèi)敏接待。事后，羅奇有些失望地說(shuō)：“他拒絕的可是一個(gè)3萬(wàn)億美元的團(tuán)隊(duì)。”任正非對(duì)此事的回應(yīng)是：“他羅奇又不是客戶，我為什么要見(jiàn)他？如果是客戶的話，最小的我都會(huì)見(jiàn)。他帶來(lái)機(jī)構(gòu)投資者跟我有什么關(guān)系呀？我是賣設(shè)備的，就要找到買設(shè)備的人……”
