兩年半之后，劉軍可能會(huì)偶爾想起2013年4月初那次三亞近海的快意游艇之旅。當(dāng)時(shí)，他是聯(lián)想集團(tuán)執(zhí)行副總裁，負(fù)責(zé)聯(lián)想移動(dòng)業(yè)務(wù)，包括手機(jī)、平板等產(chǎn)品。2012年3月31日至2013年4月1日，是一個(gè)完整的聯(lián)想集團(tuán)財(cái)年，其間聯(lián)想移動(dòng)業(yè)務(wù)大踏步前行，登至頂峰。2012年8月，聯(lián)想智能手機(jī)市場(chǎng)份額頭一次位列國內(nèi)第二，達(dá)到13.1%；在一年前，它位居第10，市場(chǎng)份額僅0.72%。
集團(tuán)內(nèi)部已信心爆棚。有一個(gè)季度預(yù)計(jì)會(huì)超過三星手機(jī)成為全國市場(chǎng)份額第一。劉軍甚至都有些擔(dān)心，與團(tuán)隊(duì)人員商量要不要“藏鋒”，以免過早地成為第一而不必要地成為眾矢之的。
三亞之行是一場(chǎng)承諾在前的犒賞大會(huì)，與會(huì)者以銷售條線的干將為主，其他部門派出代表，加上迪信通、京東等渠道客人，一共300多人，先在三亞開了一場(chǎng)會(huì)，然后包上游艇出海，直至公海巡游三四天返回。開大會(huì)前，劉軍放棄喜歡的籃球運(yùn)動(dòng)，去機(jī)場(chǎng)迎接一位重量級(jí)人物。第二天，與會(huì)者意外發(fā)現(xiàn)，素有“中國企業(yè)家教父”之稱、69歲的柳傳志親臨現(xiàn)場(chǎng)，給大家講管理的三要素。講完之后，老人家識(shí)趣地沒有上游艇，不耽誤后輩歡娛。
劉軍在聯(lián)想個(gè)人電腦業(yè)務(wù)成長(zhǎng)過程中發(fā)揮極其出色，深受柳傳志喜愛。聯(lián)想人都知道劉是柳的愛將，外界更不乏柳視劉為“干兒子”的說法。柳傳志其時(shí)已逐漸淡出對(duì)于聯(lián)想集團(tuán)的管理，擁有股份不足1%，專心于謀劃兩三年后聯(lián)想控股的上市。
聯(lián)想集團(tuán)當(dāng)家人是楊元慶，這次三亞之行他并未參加。但是這沒有妨礙柳傳志露面力挺劉軍。柳傳志對(duì)聯(lián)想做智能手機(jī)寄予極高期望，有記者回憶，2010年樂Phone的發(fā)布會(huì)上，老柳拿著機(jī)器興奮得手發(fā)抖。這對(duì)屢經(jīng)風(fēng)浪、一直閑庭信步的柳傳志而言，相當(dāng)罕見。
聯(lián)想憑借全球第一的個(gè)人電腦和筆記本業(yè)務(wù)市場(chǎng)份額，躋身于世界企業(yè)500強(qiáng)，但是更大的商業(yè)機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)擺在眼前。作為新興的時(shí)尚消費(fèi)電子產(chǎn)品，智能手機(jī)業(yè)務(wù)已然成為聯(lián)想集團(tuán)新的戰(zhàn)略增長(zhǎng)板塊。聯(lián)想集團(tuán)的股價(jià)和估值直接隨同手機(jī)業(yè)務(wù)表現(xiàn)而起伏。在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的手機(jī)市場(chǎng)，聯(lián)想必須在智能手機(jī)業(yè)務(wù)中占據(jù)一席之地。
聯(lián)想三亞行一個(gè)月后，劉軍在華為的對(duì)等人物余承東，攜妻帶子回到安徽霍邱縣老家，看望了家中親人，踩了踩他自己出錢修的一條路。與意氣風(fēng)發(fā)的劉軍相比，余承東顯得壯志未酬。到2013年4月底，華為發(fā)布了幾款自主品牌智能手機(jī)，聲響不大，遠(yuǎn)不及聯(lián)想風(fēng)光。
余承東與劉軍同是1969年出生。與劉軍亮眼的PC戰(zhàn)績(jī)一樣，余承東在華為帶著核心的無線業(yè)務(wù)沖至全球第一。兩人差不多是同時(shí)開始負(fù)責(zé)本公司智能手機(jī)業(yè)務(wù)，各自身后都站著教父級(jí)別的商業(yè)巨擘。劉軍身后的柳傳志，生于1944年，在北京創(chuàng)立了后來成為世界500強(qiáng)的聯(lián)想集團(tuán)。余承東身后的任正非，同樣生于1944年，在深圳創(chuàng)辦了華為公司，同樣進(jìn)入世界500強(qiáng)。
柳傳志與任正非都有一整套的商業(yè)管理思想，在中國企業(yè)界影響深遠(yuǎn)，都有大批擁躉。關(guān)于兩家公司的書——《聯(lián)想風(fēng)云》和《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》，都很暢銷，兩種管理思想和口號(hào)都在企業(yè)界流傳甚廣。
風(fēng)云際會(huì)，一南一北，兩位商界大佬，兩位干將，此前幾乎沒有多少正面撞擊。聯(lián)想主要賣電腦，華為主要賣電信設(shè)備，井水不犯河水。但是隨著聯(lián)想覆蓋移動(dòng)端智能手機(jī)業(yè)務(wù)，華為由B2B業(yè)務(wù)兼著做B2C智能手機(jī)，兩強(qiáng)開始在同一塊市場(chǎng)搏殺。兩位大佬、兩大公司，兩種文化，遇上最新商業(yè)機(jī)會(huì)，展示出不同的活力，劃出不同運(yùn)行軌跡，蘊(yùn)育出不同果實(shí)。
2015年，華為包含手機(jī)的消費(fèi)者業(yè)務(wù)上半年收入90.9億美元，同比大幅增長(zhǎng)69%，于是主動(dòng)上調(diào)全年預(yù)計(jì)收入，要趕超200億美元。到12月22日，華為宣布終端出貨量破1億部大關(guān)，在國內(nèi)市場(chǎng)超越三星，并確立中高端手機(jī)品牌形象，成為全球第三大手機(jī)廠商。反觀聯(lián)想集團(tuán)，移動(dòng)業(yè)務(wù)2015年年中虧損30億元人民幣(其中有收購摩托羅拉的因素)，品牌形象羸弱而混亂。
現(xiàn)實(shí)反轉(zhuǎn)，堪比劇本。
隱秘的預(yù)期和蒙上眼的大象
楊元慶
時(shí)間回溯。2011年1月，劉軍牽頭成立聯(lián)想的MIDH(移動(dòng)互聯(lián)和數(shù)字家庭業(yè)務(wù)集團(tuán)，2014年3月調(diào)整為MBG——移動(dòng)業(yè)務(wù)集團(tuán))時(shí)，用了一年時(shí)間去打磨流程。
當(dāng)時(shí)，劉軍從之前做PC的團(tuán)隊(duì)中選出來一些人充實(shí)移動(dòng)團(tuán)隊(duì)。事業(yè)部負(fù)責(zé)人陳文暉，供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人關(guān)偉，產(chǎn)品研發(fā)負(fù)責(zé)人常程，銷售負(fù)責(zé)人馮幸、曾國璋等都加盟進(jìn)來。這些人或有著過硬的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，或是為聯(lián)想長(zhǎng)年征戰(zhàn)打拼出來的老人，重新聚到一起，有一個(gè)未曾宣之于外的共同目標(biāo)，弄好了移動(dòng)業(yè)務(wù)未來可以獨(dú)立，最終剝離上市。
這一隱隱的預(yù)期為團(tuán)隊(duì)提供初始階段動(dòng)力。目標(biāo)若達(dá)成，將使這支豪華團(tuán)隊(duì)再次證明自身，名利雙收。但隨著時(shí)間的推移，目標(biāo)未兌現(xiàn)，甚至未明確，埋下聯(lián)想移動(dòng)業(yè)務(wù)隱患。
2012年上半年，聯(lián)想在運(yùn)營商市場(chǎng)、開放市場(chǎng)同時(shí)發(fā)力。其亮點(diǎn)是連續(xù)在開放市場(chǎng)推出三個(gè)系列手機(jī)，分別是女性手機(jī)(A520、S720)、大屏手機(jī)和長(zhǎng)續(xù)航手機(jī)，卡位1500-2000元，成就了劉軍治下運(yùn)營商以外開放市場(chǎng)的最好成績(jī)。
相比之下，聯(lián)想分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)發(fā)現(xiàn)，“華為手機(jī)業(yè)務(wù)一般，主要是與運(yùn)營商有一些捆綁機(jī)器，中低端的，市場(chǎng)份額和品牌都不行。”聯(lián)想的一位管理者傅盤峽(化名)告訴《財(cái)經(jīng)天下》周刊。
這個(gè)時(shí)間段里，余承東剛接手華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)，任CEO。華為確立了精品路線，忍著陣痛砍掉中低端運(yùn)營商業(yè)務(wù)。以前華為都是參與電信運(yùn)營商招標(biāo)，替其做代工，生產(chǎn)的手機(jī)沒有自主品牌，基本是B2B業(yè)務(wù)。“手機(jī)只有摳掉電池才能看到華為制造的小字樣。”余承東說，“運(yùn)營商讓我們做低端的白牌手機(jī)，他們看重發(fā)展用戶，送低端手機(jī)給用戶。但是這種做法沒有未來，運(yùn)營商壓價(jià)很厲害，產(chǎn)品質(zhì)量很難保證，華為員工都不愿意用我們自己的手機(jī)，因?yàn)樘投肆恕?rdquo;
2003年初華為做過一款D208功能機(jī)，模具費(fèi)用26.8萬元，任正非看到樣機(jī)之后，發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)不是他想要的高端時(shí)尚機(jī)器，怒而摔之。占據(jù)中高端手機(jī)市場(chǎng)一直是他對(duì)終端的要求。2009年，華為一度考慮是否要整體出售整個(gè)手機(jī)終端業(yè)務(wù)。直到2011年，下定決心重做手機(jī)后，任正非把能突破的無線功臣余承東調(diào)過來主管手機(jī)。
華為要打自己的手機(jī)品牌牽涉甚廣，這意味著華為要從熟悉的B2B業(yè)務(wù)兼做B2C業(yè)務(wù)。對(duì)于成立20多年、一直靠B2B業(yè)務(wù)安身立命的華為來說，其難度和陣痛無異于一次洗髓換骨。余承東只得去與電信運(yùn)營商解釋，謹(jǐn)慎小心地調(diào)整，避免因動(dòng)作過大引起休克。在歐洲，華為手機(jī)業(yè)務(wù)在2012年一度被沃達(dá)豐、法國電信等世界級(jí)運(yùn)營商剔除。
在開放市場(chǎng)，2012年，華為首次推出智能手機(jī)P1，2999元價(jià)位，先是在美國發(fā)布，而后才在中國上市，沖擊中高端。后面推出的D1，售價(jià)3999元。這兩款手機(jī)的產(chǎn)品經(jīng)理李小龍回憶當(dāng)時(shí)的忙亂，“智能機(jī)的元器件供應(yīng)商跟功能機(jī)完全不一樣。做功能機(jī)用10多個(gè)新器件，做P1的時(shí)候，一下子上升到50個(gè)，到處都是漏洞，像個(gè)救火隊(duì)員。”
就這樣，像一頭蒙上眼的大象，華為跌跌撞撞進(jìn)入智能機(jī)市場(chǎng)。后來，P1、D1兩款機(jī)都賣不動(dòng)，根據(jù)成本定價(jià)被證明是一個(gè)錯(cuò)誤，售價(jià)跳水后，銷售仍然慘淡。“慘到只賣了幾十萬臺(tái)。”余承東說。緊接著推出的P2、D2手機(jī)，同樣不理想。這些尾貨最終大部分甩給京東商城降價(jià)處理。
余承東后來因此愛說一個(gè)詞：“屢敗屢戰(zhàn)”。他收獲的唯一一絲肯定和安慰來自任正非，他轉(zhuǎn)告給了李小龍，“任總今天表揚(yáng)你了。任總買了一款三星的機(jī)器，說比華為的還難用。”當(dāng)時(shí)對(duì)比的是P1。李小龍不知道這算是表揚(yáng)還是責(zé)備。
聯(lián)想局面從容許多。2012年9、10月份，劉軍與團(tuán)隊(duì)里的十來人一起去了一趟長(zhǎng)白山，在放松狀態(tài)下明確下一步方向。這趟帶著策略研討務(wù)虛會(huì)性質(zhì)的旅行，明確了一個(gè)“1-2-3-4”業(yè)務(wù)模型。1是指聯(lián)想運(yùn)營商業(yè)務(wù)在全國比重不低于10%，2是指開放市場(chǎng)力爭(zhēng)做到20%，3是指開放市場(chǎng)一年出機(jī)量達(dá)到3000萬臺(tái)，4是指開放市場(chǎng)占整個(gè)聯(lián)想手機(jī)業(yè)務(wù)的40%。
決策已定，運(yùn)營商業(yè)務(wù)不放棄，開放市場(chǎng)做增量，繼續(xù)做大手機(jī)業(yè)務(wù)。整體來講，開放市場(chǎng)在2012年雖然沒有賺錢，但虧損不多，未來再接再厲，勝算還是有的。劉軍當(dāng)時(shí)心情不錯(cuò)，與團(tuán)隊(duì)爬完長(zhǎng)白山，晚上去一家小酒館先喝酒后唱歌。劉軍唱了一首《新鴛鴦蝴蝶夢(mèng)》。據(jù)聯(lián)想高管傅盤峽回憶，2013年4月從三亞回來之后，這種輕松狀態(tài)在手機(jī)領(lǐng)軍人物劉軍身上再未重現(xiàn)，業(yè)務(wù)崩壞速度遠(yuǎn)超最壞預(yù)計(jì)。
運(yùn)營商“興奮劑”，吃還是不吃？
2013年1月5日，聯(lián)想集團(tuán)董事局主席兼CEO楊元慶發(fā)送內(nèi)部郵件宣布，聯(lián)想將在4月1日拆分成Lenovo業(yè)務(wù)集團(tuán)和Think業(yè)務(wù)集團(tuán)。其中Lenovo業(yè)務(wù)集團(tuán)包含聯(lián)想電腦和原MIDH(移動(dòng)互聯(lián)及數(shù)字家庭集團(tuán))業(yè)務(wù)，由劉軍負(fù)責(zé)。
消息傳出，分析人士認(rèn)為，劉軍已是聯(lián)想集團(tuán)未官方宣示的“二號(hào)人物”，未來可能接替楊元慶，成為聯(lián)想第三代掌舵者候選人。因?yàn)榕c柳傳志關(guān)系過硬，劉軍被稱為“儲(chǔ)君”。實(shí)際上，楊元慶生于1964年，只比劉軍大5歲。
“這次組織架構(gòu)調(diào)整成為聯(lián)想史上最受詬病的一次。”多年工作于聯(lián)想的傅盤峽痛心地告訴《財(cái)經(jīng)天下》周刊。
明面上，劉軍由單一主管移動(dòng)業(yè)務(wù)，業(yè)績(jī)上升，獲得了晉升，被賦予更多責(zé)任，又兼管了部分PC業(yè)務(wù)。但是隨著劉軍的職權(quán)增加，原先并列向他負(fù)責(zé)的曾國璋和馮幸的位置也發(fā)生變動(dòng)，變成負(fù)責(zé)運(yùn)營商業(yè)務(wù)的馮幸為主，負(fù)責(zé)開放業(yè)場(chǎng)業(yè)務(wù)的曾國璋為輔。手機(jī)開放市場(chǎng)業(yè)務(wù)后來成為國內(nèi)各大手機(jī)廠家主戰(zhàn)場(chǎng)，聯(lián)想戰(zhàn)略上卻失去準(zhǔn)頭。“劉軍沒有死守開放市場(chǎng)業(yè)務(wù)。”傅盤峽認(rèn)為劉軍在戰(zhàn)略上迷茫，是個(gè)大錯(cuò)誤。
劉軍
馮幸擅長(zhǎng)做客戶關(guān)系，具運(yùn)營商思維，聯(lián)想的人都把他看作楊元慶的嫡系。他向劉軍匯報(bào)，而劉軍向楊元慶匯報(bào)，組織架構(gòu)就是如此。坐在“儲(chǔ)君”的位子上，與之前PC時(shí)代的敢想敢沖相比，劉軍不愿意做大的決定。
曾國璋則對(duì)市場(chǎng)更有洞察力，他操著福建普通話與京東3C負(fù)責(zé)人王笑松談定了兩樁生意，這是聯(lián)想智能機(jī)在互聯(lián)網(wǎng)玩法上的最早嘗試。
曾國璋曾提出與京東合作一款MiniPhone，如果按照線下模式，需要定高價(jià)。在京東平臺(tái)上，王笑松不希望賣高價(jià)，而是希望低價(jià)走量。王笑松答應(yīng)了曾國璋包銷5萬臺(tái)的要求。當(dāng)時(shí)這款手機(jī)線下賣1399元，王笑松在網(wǎng)上定價(jià)1099元。“忽略了京東當(dāng)時(shí)很小，最終虧了400萬，沒敢和劉強(qiáng)東說。”王笑松向《財(cái)經(jīng)天下》周刊回憶。
那次之后，王笑松心有余悸。2012年，曾國璋又拿出一款K860手機(jī)與王笑松談。“學(xué)精了，不承諾量，但是承諾一起宣傳，提供推廣位。”最終兩家一起配合，定價(jià)2499元，賣了20萬臺(tái)，“比小米貴，賣得挺好”。王笑松敢賭，劉強(qiáng)東敢信任授權(quán)，京東本想乘勝追擊，不過此類積極嘗試隨著曾國璋被邊緣化而斷檔，聯(lián)想自此失去互聯(lián)網(wǎng)上營銷機(jī)會(huì)，眼看著小米以互聯(lián)網(wǎng)玩法趕超向前。
“本來按馮幸的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中未必能上位(成為劉軍之下手機(jī)最重要的負(fù)責(zé)人)，但是，馮幸和彭貝力賭對(duì)了中國移動(dòng)的補(bǔ)貼政策。”傅盤峽說。2013年元旦和春節(jié)，中國移動(dòng)花費(fèi)巨資，做出人傻錢多的補(bǔ)貼，強(qiáng)推移動(dòng)主導(dǎo)的TD信號(hào)3G服務(wù)，以擴(kuò)充市場(chǎng)份額，“一下子把聯(lián)想的低端手機(jī)產(chǎn)品賣斷貨”。
這一定程度上形成對(duì)開放市場(chǎng)的阻礙，更加掩蓋了聯(lián)想產(chǎn)品實(shí)力不濟(jì)、渠道單一等多個(gè)短板。2012年上半年推出的三個(gè)開放市場(chǎng)系列產(chǎn)品，隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手酷派、小米等實(shí)力上升，到下半年迅速走弱。這時(shí)運(yùn)營商業(yè)務(wù)的火爆將馮幸頂了上來，最終成為劉軍用人最大敗筆。“后來，劉軍最恨的人是馮幸。”傅盤峽認(rèn)為。位置變化惡果在三亞游艇之旅中尚未呈現(xiàn)，或被有意忽視。
曾國璋降為馮幸副手的惡果很快出現(xiàn)。2013年初，TD制式市場(chǎng)興盛，2012年很強(qiáng)勢(shì)的聯(lián)通WCDMA制式走弱，開放市場(chǎng)上賣得好的都是TD制式手機(jī)，市場(chǎng)份額急劇上升。
針對(duì)開放市場(chǎng)，曾國璋規(guī)劃了一款TD手機(jī)，但是按照組織架構(gòu)，應(yīng)該分給跟隨馮幸的彭貝力，他很不樂意。“說是自己的產(chǎn)品、自己的孩子，開始找人打架。”傅盤峽說。最終，經(jīng)過內(nèi)部斗爭(zhēng)，把這款奔著3G而去的手機(jī)做成了已要被淘汰的2G產(chǎn)品，浪費(fèi)了TD開放市場(chǎng)大約3個(gè)季度的銷售窗口期。
彭貝力與曾國璋之爭(zhēng)，“直接把開放市場(chǎng)干廢了，開放市場(chǎng)之前本可以占到30%，2013年底跌落至10%。”傅盤峽說。這一事件也成為導(dǎo)致事業(yè)部總經(jīng)理陳文暉與劉軍關(guān)系破裂的“最后一根稻草”，最終為老聯(lián)想人陳文暉含恨離職埋下伏筆。陳文暉與劉軍關(guān)系鬧掰，最大原因是陳文暉認(rèn)為馮幸不行，劉軍卻偏要用馮幸。《財(cái)經(jīng)天下》周刊分別聯(lián)系上了陳文暉、彭貝力，但提起這段往事，兩人都表示對(duì)往事不再評(píng)論。
面對(duì)運(yùn)營商的麻醉藥，華為卻保持頭腦清醒。華為多年來處于上游，一直賣設(shè)備給運(yùn)營商，知悉其興衰起伏規(guī)律。華為的分析判斷簡(jiǎn)單直接，運(yùn)營商的需求不是最終對(duì)用戶有價(jià)值。華為手機(jī)產(chǎn)品線總裁何剛告訴《財(cái)經(jīng)天下》周刊，因?yàn)閳?jiān)持至少做1000元以上的手機(jī)，“2012年華為至少有2000萬臺(tái)的穩(wěn)定生意消失。”對(duì)運(yùn)營商補(bǔ)貼淡定，也就根本不會(huì)有像聯(lián)想那樣的紛亂。
何剛認(rèn)為，“運(yùn)營商補(bǔ)貼是一柄雙刃劍，一方面可以讓你的銷量能夠快速上去，另一方面會(huì)使得市場(chǎng)價(jià)格變得混亂，傷害到渠道。”何剛在華為的位置，與馮幸在聯(lián)想的位置大體相當(dāng)。余承東很清楚自身的優(yōu)勢(shì)是帶團(tuán)隊(duì)、管大方向，但是在細(xì)節(jié)和執(zhí)行力上，他需要何剛。
何剛曾是華為無線SingleRAN業(yè)務(wù)核心主管之一。這是華為超越愛立信等國際電信巨頭的決定性武器。2011年底，余承東打算執(zhí)掌華為終端時(shí)，第一個(gè)打電話給何剛，要求后者加盟。2012年10月，余將三星中國區(qū)品牌部老大楊柘招至麾下，楊柘在三星工作9年，幫助其在中國區(qū)占據(jù)手機(jī)高端位置。除此之外，余承東還力邀渠道專家趙科林、主管供應(yīng)鏈的藍(lán)通明、主管設(shè)計(jì)的Joon加盟。華為立志趕超蘋果、三星，亟需全球頂尖人才充實(shí)實(shí)力。
余承東
以何剛這樣的無線老員工為班底，并吸收楊柘這樣的外來人才，余承東迅速搭建起自己的終端豪華團(tuán)隊(duì)。任正非的要求簡(jiǎn)單、明確，要做中高端，要賺錢，然后就做甩手掌柜去了，具體事務(wù)授權(quán)余承東決策和判斷。
這種設(shè)置給了華為終端部門更大自由裁決權(quán)。在劉軍身邊工作很久的傅盤峽對(duì)比了聯(lián)想與華為的不同狀態(tài)后，非常羨慕華為擁有的自由度和從容、不為小利誘惑。“這兩年搏出位的想法占了上風(fēng)，缺少專注和耐心。(聯(lián)想)沒能像華為那樣去長(zhǎng)遠(yuǎn)布局，有一個(gè)長(zhǎng)期計(jì)劃，非常堅(jiān)定地投入。”
“告訴我，這是誰的原因？”
柳傳志總結(jié)出管理三要素：搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。搭好班子之后，根據(jù)班子成員能力，定下戰(zhàn)略，最后以團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
就聯(lián)想移動(dòng)業(yè)務(wù)板塊而言，“徒弟”劉軍運(yùn)用管理三要素，每每顯得力不從心、身不由己，動(dòng)作變形。聯(lián)想是上市公司，每個(gè)季度要出財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，集團(tuán)管理層對(duì)劉軍執(zhí)掌的移動(dòng)業(yè)務(wù)卻是每個(gè)月“review”一次。“壓力來自元慶，來自集團(tuán)。”傅盤峽說。
“Review”主要看手機(jī)的市場(chǎng)份額、毛利、單價(jià)和盈利等數(shù)據(jù)。“你能想象嗎？一個(gè)集團(tuán)的新業(yè)務(wù)，每個(gè)月都需要報(bào)告財(cái)務(wù)，而且這個(gè)報(bào)告人的級(jí)別非常高。”聯(lián)想MBG(移動(dòng)業(yè)務(wù)集團(tuán))原先有自己的法律、會(huì)計(jì)等部門，后來都被集團(tuán)收編，然后通過集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)線，垂直落實(shí)到MBG部門。
大約在2012年初，聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁喬健在一次會(huì)議上說，手機(jī)作為新業(yè)務(wù)，每個(gè)月做一次review會(huì)不會(huì)太短期了，是不是可以一個(gè)季度來一次？這個(gè)建議未被采納。聯(lián)想MBG深入業(yè)務(wù)研討，都需要拿數(shù)字來說話。
實(shí)際上，劉軍團(tuán)隊(duì)是從PC部門帶過來的，最大弱點(diǎn)是整個(gè)團(tuán)隊(duì)不懂手機(jī)，卻按管理PC的方式來管理手機(jī)。手機(jī)與PC看上去都是電子消費(fèi)品，購買場(chǎng)景差異卻不小。渠道上，聯(lián)想剛進(jìn)入手機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)，想以全國深入縣級(jí)的3萬家零售店推銷手機(jī)，并不成功，用戶更喜歡去手機(jī)店購買，以至于有一段時(shí)間聯(lián)想店面通過與電信寬帶合推，開展買手機(jī)裝寬帶業(yè)務(wù)。
“沒有給出時(shí)間讓這些人學(xué)習(xí)，還沒有開始學(xué)習(xí)走路，就讓他們跑。”傅盤峽說，這是劉軍團(tuán)隊(duì)難以擺脫運(yùn)營商市場(chǎng)依賴的原因之一。
另一個(gè)更重要的原因是產(chǎn)品未長(zhǎng)遠(yuǎn)布局。手機(jī)產(chǎn)品很關(guān)鍵，卻沒有大領(lǐng)導(dǎo)來盯。短視之處在于不知道真正的客戶在哪里，更談不上為客戶奉上好產(chǎn)品。傅盤峽在私下與華為的朋友交流，知道余承東與負(fù)責(zé)產(chǎn)品的何剛，多半時(shí)間在研討和定義產(chǎn)品。“華為有很多這樣的討論，我們花的時(shí)間少一些。尤其是高層更少花時(shí)間在產(chǎn)品上面。”很多接受采訪的人都表示劉軍不懂產(chǎn)品。
管理層不懂產(chǎn)品可以學(xué)。笨一些的人，學(xué)得慢一些，時(shí)間夠長(zhǎng)，總能摸著門道?？上?lián)想MBG的組織喪失了學(xué)習(xí)能力。
聯(lián)想管理層級(jí)越來越多，有總監(jiān)、高級(jí)總監(jiān)，上面是VP，上面還有SVP，還有EVP，有研發(fā)的VP，有銷售的VP，還有供應(yīng)鏈的VP、采購的VP，“一堆的P在那兒”。這是患上了大公司僵化病，各個(gè)P之間更多是管好自己事，互相不買賬。
姚映佳和常程，都是副總裁，前者管工業(yè)設(shè)計(jì)，后者主管研發(fā)。兩人有一次當(dāng)著劉軍的面，在會(huì)議上互相指著對(duì)方鼻子罵設(shè)計(jì)愚笨、“是狗屎”。姚映佳是2008年北京奧運(yùn)會(huì)“祥云”火炬設(shè)計(jì)總指導(dǎo)，是聯(lián)想引進(jìn)的第一位設(shè)計(jì)師，聲名顯赫。“劉軍聽了說，這會(huì)我不聽了，你們罵完了再來找我。”傅盤峽回憶。
姚映佳業(yè)務(wù)上并不直屬于劉軍領(lǐng)導(dǎo)，而是屬于聯(lián)想研究院賀志強(qiáng)管轄。也就是說，研究院的資源、軟件的資源，沒有全部用在移動(dòng)業(yè)務(wù)上，只能間接為劉軍所用。另外，歐洲手機(jī)的銷售業(yè)務(wù)，不歸劉軍管，而是歸總裁兼COO蘭奇管。劉軍調(diào)動(dòng)公司資源時(shí)有掣肘。
姚映佳入職聯(lián)想全得益于劉軍，與劉軍關(guān)系不可謂不鐵，但后來與劉軍關(guān)系疏遠(yuǎn)，與賀志強(qiáng)關(guān)系密切，與楊元慶關(guān)系好。一次在香港開會(huì)，姚映佳拿了幾個(gè)手機(jī)DEMO(樣品)給楊元慶看，這些DEMO卻是劉軍沒有見過的。劉軍很驚訝。
這些跡象讓人懷疑楊元慶把劉軍安在MBG負(fù)責(zé)人位置上的用意。一種懷疑心理在暗地涌動(dòng)，“本來就想干掉劉軍，給你一塊難啃的骨頭，啃成了，集團(tuán)和楊元慶獲益最大；啃不成，就干掉劉軍。”
到了2013年底，MBG業(yè)績(jī)下滑，獨(dú)立上市、功成名就的希望渺茫了，代之而來的是士氣低沉、明哲保身、人人自危。這時(shí)的復(fù)盤會(huì)、總結(jié)會(huì)成了互相推諉責(zé)任的過場(chǎng)戲。
聯(lián)想有復(fù)盤的優(yōu)秀傳統(tǒng)，楊元慶參加過，劉軍、馮幸等都匯報(bào)過。傅盤峽觀察到復(fù)盤質(zhì)量在下降。他參加過一些此類會(huì)議。但大家說問題都泛泛而談，難以得出結(jié)論。比如手機(jī)屏幕采購，使用第二貨源出了問題。雖然有過總結(jié)，有過學(xué)習(xí)，就是沒有改進(jìn)。過了3個(gè)月，過了6個(gè)月，仍然沒有改進(jìn)。
“聯(lián)想MBG的業(yè)務(wù)總結(jié)會(huì)一般這么開：劉軍坐在那里，副總裁(管財(cái)務(wù)的)也在那里，大家談著問題，七八個(gè)副總裁都站在自己的角度看問題說問題，沒人站在劉軍的角度看問題。”職業(yè)經(jīng)理人本位思考已經(jīng)占據(jù)了這些人的頭腦。
“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。”傅盤峽說，“這是華為的文化，這種文化在劉軍團(tuán)隊(duì)徹底不存在，甚至出現(xiàn)相反局面，你的錯(cuò)反而證明我的對(duì)。”如果銷售淤貨，供應(yīng)鏈的人不去踩剎車，反而會(huì)說需求不足，全然忘記大家都在一輛車上。
傅盤峽與劉軍一起開過多年的會(huì)議，他認(rèn)為造成如此結(jié)果與劉軍的管理方式有關(guān)。劉軍后來形成了條件反射，一旦出現(xiàn)問題，劉軍一般會(huì)問：“告訴我，這是誰的原因？”卻沒有想著一起追求結(jié)果，趕緊把問題給解決掉。他不會(huì)說，“誰給我牽頭解決掉這個(gè)問題。”
聯(lián)想高層經(jīng)常review中國區(qū)業(yè)務(wù)，手機(jī)業(yè)務(wù)歷經(jīng)一年多的下滑，每看一次都比上一次差一截，卻沒有更高層有所行動(dòng)，也沒有給出最后改正時(shí)間，更沒有強(qiáng)力換人。“你不覺得很奇怪嗎？”傅盤峽問記者。MBG一片混亂，全然找不到老柳管理三要素哪怕一絲影子。
“力出一孔、利出一孔”
與聯(lián)想不同，華為不是上市公司，這里面既有歷史原因，可能也有領(lǐng)導(dǎo)人任正非的主觀意志。為遵循三要素，柳傳志不惜以“分封制”來分流組織壯大之后成長(zhǎng)起來的人才。跟隨者楊元慶主管聯(lián)想集團(tuán)、郭為領(lǐng)銜神州數(shù)碼、陳紹鵬擔(dān)綱聯(lián)想佳沃。華為則通過認(rèn)準(zhǔn)航道，集中全力推進(jìn)來釋放成長(zhǎng)壓力——“力出一孔、利出一孔”是任正非的名言。
華為地處改革前沿深圳，“天高皇帝遠(yuǎn)”。為了激勵(lì)員工，華為實(shí)施的虛擬股權(quán)制度，是特定歷史時(shí)期產(chǎn)物，現(xiàn)在政府已經(jīng)不再批準(zhǔn)。憑借這個(gè)制度，華為現(xiàn)有8萬員工持股。通過虛擬的股權(quán)分配、獎(jiǎng)勵(lì)及相應(yīng)的分紅權(quán)，構(gòu)成華為內(nèi)在的核心激勵(lì)力量。
因此，華為涉足手機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)，不存在聯(lián)想那樣的搖擺?？紤]清楚進(jìn)入之后，必須要在這里打到“糧食”。
何剛最初接到余承東邀請(qǐng)時(shí)，與老婆商議過，要不要去終端再受累？下定決心去是考慮到華為決心進(jìn)入一項(xiàng)新業(yè)務(wù)后，會(huì)全力投入，長(zhǎng)遠(yuǎn)布局，很少半途而廢。
最初，何剛接手手機(jī)產(chǎn)品線總裁后，努力“把觸角伸到每一個(gè)地方”，與渠道商，與國美、蘇寧等第三方銷售人員談。手機(jī)業(yè)務(wù)管理層每年必須去做一天促銷員，工程師則要去維修網(wǎng)點(diǎn)做維修接待，聽取消費(fèi)者抱怨，不去者不許漲薪、漲級(jí)別。余承東則四處找手機(jī)界人士拜訪、聽取意見，迅速補(bǔ)齊自己對(duì)2C業(yè)務(wù)的理解。
前面幾款手機(jī)走中高端失敗后，2013年推出的大屏手機(jī)P6讓余承東第一次看到曙光。這款機(jī)器4.7英寸屏幕，主打纖薄，厚度只有6.18毫米，特意選在2013年6月18日發(fā)布。“P6應(yīng)該是我們轉(zhuǎn)向成功的第一步。”何剛說。這款定價(jià)2688元的手機(jī)在全球賣了400萬臺(tái)。因?yàn)镻6的成功，終端獲得了集團(tuán)的嘉獎(jiǎng)令。
余承東的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)是做中高端精品手機(jī)。對(duì)注重技術(shù)研發(fā)、體量龐大的華為而言，中低端手機(jī)的稀薄利潤根本無法支撐技術(shù)研發(fā)成本。沒有技術(shù)長(zhǎng)項(xiàng)，就無法獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力，在眾多廠家中以差異化被人記住。堅(jiān)持自己研發(fā)處理器，被視為往中高端走的一塊基石。“否則都用跟別人一樣的東西，自己不掌握一些關(guān)鍵技術(shù)，憑什么比別人好？”何剛接受《財(cái)經(jīng)天下》周刊采訪時(shí)說。
僅此一點(diǎn)，包括聯(lián)想在內(nèi)的很多公司都沒有去嘗試。原因無他，投資巨大、風(fēng)險(xiǎn)巨大。雷軍2011年開始創(chuàng)業(yè)做小米，歷經(jīng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)痛苦之后，2015年開始謀劃彌補(bǔ)上游芯片短板，與聯(lián)芯成立松果科技。
早在2006年，華為就有了第一款芯片K3。2011年，在此基礎(chǔ)上做出K3V2芯片，2012年年初用于新上市的D2。盡管D2設(shè)計(jì)不錯(cuò)，因?yàn)镵3V2處理器發(fā)熱嚴(yán)重，拉低銷量。但是，自研芯片打中高端戰(zhàn)略在華為一直堅(jiān)持著。
此后，華為基本每年推出一顆芯片。在K3V2之后，從40納米變成28納米，做出了麒麟910芯片，進(jìn)一步改，做出K3V3，也就是920，拉近與行業(yè)領(lǐng)先水平的差距。再之后，研發(fā)出930，華為第一個(gè)64位的8核處理器，用于2015年推出的P8手機(jī)，銷量達(dá)到500萬臺(tái)。用于最新旗艦手機(jī)Mate8的是麒麟950芯片，功耗性能比Mate7所用的925芯片又有提升。而Mate7成功地銷售了700萬臺(tái)，第一次使華為在3000元以上價(jià)位獲得成功。
開發(fā)芯片的能力讓華為可以更自主地控制手機(jī)發(fā)布節(jié)奏。同時(shí)，如果外面有好的芯片，華為也可以買，保持對(duì)內(nèi)部研發(fā)海思芯片的壓力。另外，像芯片巨頭高通推出的驍龍810芯片存在發(fā)熱問題，坑了國內(nèi)很多廠家，華為遇到這種問題時(shí)不至于受制于人。華為最新旗艦機(jī)Mate8采用了麒麟950芯片，做到16納米工藝商用，比競(jìng)品驍龍820至少早兩個(gè)月。
主芯片之外，華為還涉足電源芯片、GPS芯片和射頻接口芯片等。其中Mate8所用的I5是華為研發(fā)的微核，一天24小時(shí)運(yùn)行只需要幾毫安電流。用它控制計(jì)步傳感器，可以讓主處理器有時(shí)間休息而省電。
當(dāng)然，手機(jī)研發(fā)人員也隨著任務(wù)而擴(kuò)張，最早這部分研發(fā)團(tuán)隊(duì)有500人，現(xiàn)在增長(zhǎng)到3000多人。
有了技術(shù)長(zhǎng)板，盡管余承東喜歡對(duì)媒體放炮自壯聲勢(shì)，引來內(nèi)外不少非議，但卻沒人會(huì)批評(píng)他不懂技術(shù)和產(chǎn)品。何剛評(píng)價(jià)余承東具有“工程師氣質(zhì)”，是“最大的產(chǎn)品經(jīng)理”。
余承東對(duì)產(chǎn)品有自己的判斷和堅(jiān)持。比如屏幕，有一段時(shí)間手機(jī)界追求差異化，搞屏幕配置比拼，從1080P屏升級(jí)到2K屏甚至4K屏，余承東表示，1080P已經(jīng)達(dá)到人眼極限，“2K屏帶來色域下降，亮度會(huì)下降。”盡管引來很多人的批評(píng)，他和何剛的團(tuán)隊(duì)并沒有改變想法，“希望把提升體驗(yàn)切切實(shí)實(shí)放在用戶可以感知到的有價(jià)值的地方。”
與蘋果一樣，華為也把手機(jī)工業(yè)設(shè)計(jì)擺在了最重要的位置。在架構(gòu)與ID之間要平衡和取舍，比如電池厚薄對(duì)于續(xù)航時(shí)間和美觀都有影響。“由余總和我做一定平衡。”何剛說。
為使任務(wù)和權(quán)責(zé)清晰，華為終端有一套制度上的保證。這源于1998年，華為引入了IBM的管理方法。當(dāng)年這一方法引起很多華為人排斥，任正非下了死命令，誰不聽從就下崗、離職、停止?jié)q薪?，F(xiàn)在，余承東組建新團(tuán)隊(duì)，搬過來就可以用。
按照這套方法，何剛是手機(jī)產(chǎn)品線總裁。“同時(shí)還有研發(fā)的頭、銷售的頭、營銷的頭、供應(yīng)的頭和管服務(wù)的頭等等。這些頭都向余總匯報(bào)，包括我。但是產(chǎn)品線又是一個(gè)橫向組織，我要保證產(chǎn)品成功，必須把這些頭串起來，我就是把他們給串起來的業(yè)務(wù)主管。”何剛說。
華為公司有一個(gè)技術(shù)集成產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)IPMT，是唯一有投資決策權(quán)的小組，由十來位成員組成，組長(zhǎng)是何剛。在上面，另有一個(gè)戰(zhàn)略決策小組IRB，余承東是組長(zhǎng)。余承東和何剛領(lǐng)導(dǎo)的小組最終完成對(duì)產(chǎn)品定價(jià)、成本、配置、外觀等方面的決策。
盡管內(nèi)部有爭(zhēng)吵，吵完了定下來，各方力量就得全力推進(jìn)，不會(huì)出現(xiàn)扯皮、推諉。
“兩線作戰(zhàn)，兩匹馬賽跑”
2013年，小米“為發(fā)燒而生”、主打性價(jià)比的手機(jī)銷售十分火爆，共賣掉1870萬臺(tái)。華為內(nèi)部經(jīng)過一番討論，2013年12月16日正式獨(dú)立出互聯(lián)網(wǎng)品牌榮耀，對(duì)標(biāo)小米。
此前，榮耀2手機(jī)主打高速度+長(zhǎng)待機(jī)，解決了很多安卓手機(jī)用戶痛點(diǎn)。榮耀3C同樣是此路線，價(jià)格打到799元，銷量達(dá)800萬臺(tái)。2014年12月，在榮耀6Plus手機(jī)發(fā)布會(huì)和一周年慶典上，喊出口號(hào)“為退燒而生”。
京東3C事業(yè)部總裁王笑松記得，當(dāng)初小米剛出來不久，余承東問他如何看小米，他回答，“看好小米。傳統(tǒng)手機(jī)廠商渠道成本要30%，華為當(dāng)時(shí)市場(chǎng)營銷聲音小，量也不大，得要40%，再算上售后服務(wù)成本、物流成本，又得加上3%-4%，如果降價(jià)賣，還得給價(jià)格保證金。而小米，把這些都打到了5%。”
當(dāng)時(shí)，京東正在密切注視小米的網(wǎng)上商城，擔(dān)心其坐大，成為另一個(gè)賣3C的平臺(tái)，成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。京東在手機(jī)上非常饑渴，急需出現(xiàn)小米的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手制衡小米。王笑松把手機(jī)廠商中的“中華酷聯(lián)”、Vivo、OPPO、TCL都找了一遍，最終考慮了性能、價(jià)格、質(zhì)量等因素，選擇與榮耀、中興等合作。
“華為做電商，不夸張地說，是同我們一起做的。”王笑松說。京東從以前幫助華為處理尾貨，進(jìn)一步與華為一起做產(chǎn)品首發(fā)。京東并不排斥華為自己做Vmall網(wǎng)上商城。榮耀獨(dú)立第一年，全球出貨量2000萬，銷售額24億美元。
王笑松心直口快，有時(shí)也會(huì)給榮耀前負(fù)責(zé)人劉江峰一些定價(jià)上的建議和看法，同劉江峰成為好朋友。“我對(duì)華為人印象很好，團(tuán)隊(duì)簡(jiǎn)單，真正的華為人不搞辦公室政治。”王笑松說。后來榮耀策略有所改變，價(jià)格不再貼著小米的低端機(jī)紅米打，而是主打1000元以上的中低端。
做榮耀、電商時(shí)，華為內(nèi)部有人看到華為本身沒有線下渠道優(yōu)勢(shì)，而小米那么火，不如放棄華為品牌，都去做榮耀。這個(gè)觀點(diǎn)被余承東堅(jiān)決否定，理由是中國市場(chǎng)80%的銷售還是靠傳統(tǒng)渠道，電商只有20%。另外，余承東在對(duì)標(biāo)高端的蘋果和三星，三星的電商賣的都是低端產(chǎn)品。最終鬧到集團(tuán)，集團(tuán)同意余承東“兩線作戰(zhàn)，兩匹馬賽跑”。
利用華為P6的成功，余承東有意識(shí)地以產(chǎn)品打通線下渠道，慢慢補(bǔ)上渠道短板。梁同(化名)當(dāng)時(shí)在酷派工作，在濟(jì)南調(diào)研時(shí)，多次觀察過華為促銷員向消費(fèi)者促銷P6的過程。
一般消費(fèi)者進(jìn)店，會(huì)點(diǎn)名要買三星或蘋果，華為促銷員會(huì)推薦他看看酷派的機(jī)器，然后又拿出華為P6。消費(fèi)者一看，覺得和蘋果像，“消費(fèi)者特別奇怪，在看的時(shí)候，我觀察了幾個(gè)，會(huì)問華為是什么企業(yè)，公司沒聽說過，然后店員介紹華為是世界500強(qiáng)。”當(dāng)時(shí)，華為宣傳借力時(shí)強(qiáng)調(diào)“不僅僅是世界500強(qiáng)”。接下來，看做工、用料，價(jià)格2000多元，又是中國企業(yè)，成交。
P6之后的P7剛上市時(shí)成績(jī)不太理想。于是營銷主推中國芯，一下切中社會(huì)痛點(diǎn)。中國中產(chǎn)階層人數(shù)逐年增長(zhǎng)，比以往富裕，卻越來越感受到無形的壓力，正尋找新的希望。國內(nèi)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整已喊了十年，投資、出口和消費(fèi)作為三駕馬車起著拉動(dòng)作用，但過去粗放投資已經(jīng)走到盡頭，“鐵公基”只剩下高鐵還有一些余地；出口近些年隨著人民幣升值、人力成本上升，制造業(yè)風(fēng)聲鶴唳，競(jìng)爭(zhēng)力有所降低；而消費(fèi)一直不振，各大市場(chǎng)為國外品牌把守。越來越多人明白，經(jīng)濟(jì)要真正完成轉(zhuǎn)型，必須要有真正的創(chuàng)新和自主技術(shù)在手。華為品牌的出現(xiàn)適時(shí)地滿足了國人這一需求。
很多人在品牌中尋求一種精神認(rèn)同。產(chǎn)品若夠好，他們不吝惜用手中鈔票支持。至于P7，從康佳來到華為的ID工程師伍國平的出色發(fā)揮，為市場(chǎng)所認(rèn)可，銷量最終達(dá)到700萬部。伍國平的朋友梁同告訴《財(cái)經(jīng)天下》周刊，這“救了余承東一命，本來余承東是要下課的”。據(jù)說，余承東私人獎(jiǎng)勵(lì)伍國平200萬元。
沿著類似路徑，一直到Mate7，主打6英寸大屏、指紋安全和4000毫安電池長(zhǎng)續(xù)航能力。最初華為預(yù)設(shè)銷量是200萬部，上市后走俏，備貨賣斷。余承東趕緊找供應(yīng)商催貨看料，一機(jī)難求沒有成為阻礙，反而刺激了市場(chǎng)饑渴，放大影響力。華為中高端戰(zhàn)略由此走通。
時(shí)任華為終端CMO邵洋2014年接受《財(cái)經(jīng)天下》周刊采訪時(shí)，曾分析過Mate7站穩(wěn)高端的原因。華為針對(duì)高收入人群，在中國、美國、英國和日本這4個(gè)國家調(diào)研，將其進(jìn)一步分為精英人群和高收入穩(wěn)定人群。精英人群追求自己所買手機(jī)的獨(dú)立性和特殊性，后者買手機(jī)時(shí)更注重安全、不突兀，不需要向身邊的人解釋自己的手機(jī)。Mate7一度賣斷貨，很多人愿意花錢等待，或者愿意加價(jià)去買，正是因?yàn)槌晒ψプ×说谝活惾恕?/span>
羅永浩試圖通過個(gè)人魅力和影響力為其品牌背書，影響到年輕人，華為則成功地影響到商務(wù)精英人群。很多中高端商務(wù)人士或多或少對(duì)任正非管理華為公司的心得有一些了解。任正非的企業(yè)家個(gè)人魅力一度程度上也投射到華為手機(jī)品牌之上。有人戲稱很少在媒體前露面的任正非是全國商界最大自媒體人。他的一些文章，如《華為的冬天》、《一江春水向東流》等傳誦甚廣、影響久遠(yuǎn)。華為手機(jī)購買者不少可以稱為“任粉”或“非絲”。
最終，在2014年10月之后的一年里，Mate7抓住三星產(chǎn)品乏力空當(dāng)，以及國內(nèi)一些機(jī)構(gòu)對(duì)過度依賴蘋果的抵制，一舉賣到700多萬部。在此期間很多追隨者跟進(jìn)生產(chǎn)類似Mate7的產(chǎn)品，但這些產(chǎn)品背后無法生造出一個(gè)任正非來。
對(duì)華為手機(jī)品牌，Mate7具有里程碑意義。2013年，華為手機(jī)用戶凈推薦值(NPS)是負(fù)24%，2014年變成正43%。Mate7上市之后，華為旗下的產(chǎn)品凈推薦值全線增高。Mate7本身的凈推薦值，剛上市的時(shí)候是70%左右，2014年11月達(dá)到79%，超過之前最高的榮耀6(60%)。這是Mate7后來溢價(jià)銷售的主要支撐。Mate7產(chǎn)品經(jīng)理李小龍也獲得晉升。
這款產(chǎn)品還改變了華為消費(fèi)終端國內(nèi)與海外銷售占比。據(jù)中國區(qū)前CMO楊柘稱，在2012年他剛?cè)肼毴A為時(shí)，華為中國區(qū)銷售額占比約在13%。截至2015年10月楊柘離開華為去TCL，“中國區(qū)銷售占比達(dá)到70%”。
得益于P8和Mate7的熱銷，華為終端部門2015年上半年完成了全年任務(wù)，一時(shí)風(fēng)光無兩。絕少談到利潤的余承東，在一次采訪中透露5個(gè)月完成了全年目標(biāo)。
2015年12月22日，華為終端部門在東莞松山湖凱悅酒店，慶祝全年手機(jī)發(fā)貨量達(dá)1億臺(tái)，每一秒出貨3臺(tái)手機(jī)。中國區(qū)銷售量取代三星，成為國內(nèi)第一名。從2010年的300萬臺(tái)，到2015年的1億臺(tái)，只用5年時(shí)間，華為手機(jī)的出貨量增長(zhǎng)了30倍。這風(fēng)頭遠(yuǎn)勝小米。早期智能手機(jī)行業(yè)處于成長(zhǎng)階段，小米主打性價(jià)比，讓年輕人買得起配置不錯(cuò)的手機(jī)。但是沒有價(jià)格門檻的品牌終究缺乏區(qū)隔度和內(nèi)在活力。到2014年，手機(jī)行業(yè)進(jìn)入換機(jī)時(shí)代，手機(jī)購買者需求升級(jí)，更在意品質(zhì)以及品牌所賦予的內(nèi)涵，華為順勢(shì)而起。
2014年，華為的研發(fā)投入占全年?duì)I收比例達(dá)14.2%。目前在中國、德國、瑞典、俄羅斯、印度等多地設(shè)立16個(gè)研究所。華為專利申請(qǐng)總量達(dá)76687件，其中與終端相關(guān)的專利多達(dá)18000件。除了手機(jī)中自主研發(fā)的芯片，還在全球首創(chuàng)指關(guān)節(jié)雙擊截屏技術(shù)運(yùn)用。Mate8還增加了語音接聽電話、名片識(shí)別、出國專用的天際通功能，進(jìn)一步契合了高端商務(wù)人士的需求。
一樣的噪音，不一樣的結(jié)果
2015年6月3日，聯(lián)想移動(dòng)宣布劉軍不再負(fù)責(zé)MBG，由陳旭東接任。隨后，聯(lián)想集團(tuán)CEO楊元慶評(píng)價(jià)，“你們拿榔頭敲都敲不醒，太慢了，在錯(cuò)失機(jī)會(huì)。”
這個(gè)決定讓傅盤峽確認(rèn)柳傳志對(duì)楊元慶的影響力已經(jīng)沒有了。“如果不是這樣，劉軍就不會(huì)下課。”實(shí)際上，柳傳志已經(jīng)好幾年不參加聯(lián)想集團(tuán)大會(huì)，精力更多放在聯(lián)想控股上。
時(shí)間往前推一年半，聯(lián)想在大年三十宣布以29億美元從谷歌手中收購摩托羅拉。后者3500名員工、2000項(xiàng)專利，以及品牌和商標(biāo)、全球50多家運(yùn)營商的合作關(guān)系都?xì)w入了聯(lián)想移動(dòng)業(yè)務(wù)集團(tuán)，由劉軍執(zhí)掌。摩托羅拉中國區(qū)前高管錢晨告訴《財(cái)經(jīng)天下》周刊，聯(lián)想買得劃算。
整合是劉軍的強(qiáng)項(xiàng)。劉軍在聯(lián)想威望最高的時(shí)候，是整合IBMPC業(yè)務(wù)的第一年。聯(lián)想PC分為聯(lián)想業(yè)務(wù)、IBM業(yè)務(wù)，在IBM業(yè)務(wù)節(jié)節(jié)敗退時(shí)，聯(lián)想業(yè)績(jī)節(jié)節(jié)攀升，那年很多聯(lián)想員工拿到大把獎(jiǎng)金，很多人得到提拔。國際化有困難時(shí)，劉軍會(huì)去幫助他們。
剛剛開始國際化時(shí)，有一次召開職能部門總監(jiān)以上的會(huì)議，劉軍語重心長(zhǎng)地說，“我們要擁抱整合。你們現(xiàn)在英文不好，我英文也不好，一起學(xué)習(xí)。在國際化的過程中，雖然在不同部門，我們要互相幫助。中國員工不可以因?yàn)檎Z言不好影響職業(yè)發(fā)展。”那年，也是劉軍，牽頭與HR的人去談，給聯(lián)想中國企業(yè)員工解決企業(yè)年金問題。劉軍成為聯(lián)想集團(tuán)中國區(qū)業(yè)務(wù)的精神領(lǐng)袖。如今英雄落馬，震驚之余，卻在意料之中。
聯(lián)想收購摩托羅拉，本質(zhì)上是重拾以前PC端并購IBMPC的舊招，聯(lián)想內(nèi)在核心套路是“貿(mào)工技”，先以貿(mào)易占領(lǐng)市場(chǎng)，再做加工，最后彌補(bǔ)技術(shù)短板，與華為“技工貿(mào)”路線不同。從全球范圍來看，中國企業(yè)聯(lián)想集團(tuán)以市場(chǎng)換資本，整合IBMPC業(yè)務(wù)，完成向個(gè)人電腦中高端品牌轉(zhuǎn)變，是成功的。
相同套路復(fù)制到手機(jī)行業(yè)卻行不通。手機(jī)業(yè)以遠(yuǎn)快于當(dāng)年P(guān)C業(yè)的速度發(fā)生變化，聯(lián)想先機(jī)已失，而體態(tài)卻顯得龐大臃腫，步伐緩慢，并且已經(jīng)產(chǎn)生了路徑依賴。與此不同，華為始終保持著危機(jī)感。任正非曾叮囑下屬，“過去的成功不是未來成功的向?qū)?，有時(shí)還會(huì)是阻礙。”
2014年初，MBG架構(gòu)首次調(diào)整，劉軍拿下了馮幸，馮幸憤而拉走一票人馬投奔了樂視，其職位由做PC出身的張暉替代，張暉又找來了楊峻?？上?，此時(shí)小米、榮耀都在急行軍，市場(chǎng)日新月異，張暉重新學(xué)習(xí)，時(shí)間成本太高。結(jié)果越做越差。
聯(lián)想追求市場(chǎng)份額。各銷售區(qū)看到低端機(jī)好賣，形成一個(gè)怪圈，高價(jià)手機(jī)出來后，找理由不提貨。張暉任期內(nèi)發(fā)生過一起根據(jù)芯片定產(chǎn)品的事。在聯(lián)想工作的梁同告訴記者，MBG一位高管來自高通，高通當(dāng)年與中國電信有1000萬片銷量合同，到年底時(shí)中國電信只銷掉了大概700萬片，還有300萬片，被聯(lián)想這位高管力促全部采購，用于生產(chǎn)市場(chǎng)上已經(jīng)比較老的機(jī)型聯(lián)想A360e。這款手機(jī)至今仍有100多萬臺(tái)的庫存。
隨著拿下馮幸，劉軍把事業(yè)部總經(jīng)理陳文暉、供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人關(guān)偉一起拿下，致使整合摩托羅拉過程中完全是一撥新人，既要熟悉MBG以前業(yè)務(wù)，又要整合摩托羅拉，核心骨干基本換茬的情況下，慌亂之極。
自然而然，2014年和2015年，聯(lián)想MBG缺乏爆款，業(yè)績(jī)下滑加速。銷量曲線與華為走出完全相反軌跡。華為從2012年開始往下走，2013年有點(diǎn)向上，而從P6手機(jī)開始，到2014年一下子趕上來，2015年猛漲。而聯(lián)想2012年向上，2013年由低端手機(jī)支撐著，2014年向下。
MBG各種問題集中爆發(fā)，傅盤峽很能體會(huì)到劉軍壓力過大，“很多時(shí)候，很難有一種置身事外的思考方式，過于糾纏其中，缺少對(duì)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)把握。”到這時(shí)候，劉軍的眼光變得局部，“他會(huì)非常注重每個(gè)條線的數(shù)據(jù)，然后去推進(jìn)。會(huì)分別與產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)和渠道的直接負(fù)責(zé)人溝通，但是頭緒過多，難以理清。”整個(gè)2014年，梁同說MBG虧損18.5億元。
劉軍被“拿下”之前，意識(shí)到了產(chǎn)品問題以及與其對(duì)應(yīng)的架構(gòu)。經(jīng)楊元慶提出，在內(nèi)部推行超級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理制，試圖打破部門條框，讓一個(gè)超級(jí)經(jīng)理能夠形成端到端的負(fù)責(zé)。設(shè)計(jì)、研發(fā)、銷售和運(yùn)營，都由產(chǎn)品經(jīng)理說了算，但是在聯(lián)想大組制架構(gòu)剛性不變的情況下，超級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理成員都是總監(jiān)級(jí)別，讓這些人推動(dòng)副總裁級(jí)別人物，打破條塊大組分割壁壘，“有一堆墻在那里等著，搞不定”。
“現(xiàn)在的新興業(yè)務(wù)，需要管理的扁平化、組織的柔性化、打破部門化，但聯(lián)想的組織管理沒有發(fā)生徹底的變化，更多是項(xiàng)目化與產(chǎn)品化，肯定不行。”傅盤峽說。
相比聯(lián)想的混亂，華為整齊得像一支沉默的軍隊(duì)，只有一點(diǎn)例外——不時(shí)傳出余承東下課的聲音。
2014年12月17日上午，在北京麗都飯店，余承東第一次接受《財(cái)經(jīng)天下》周刊專訪。他語氣興奮、滔滔不絕地談?wù)撋磉吪笥?、同學(xué)和多年不聯(lián)系的賣車給他的業(yè)務(wù)員等等找他要買Mate7。中途，他看了一下微信或短信，言語立刻變得遲鈍，思路斷絕處會(huì)把一個(gè)簡(jiǎn)單的句子重復(fù)三四遍，心事重重，和之前分析Mate7為何脫銷、為何會(huì)有1000元溢價(jià)銷售時(shí)聲音爽朗、條分縷析的狀態(tài)判若二人。
過了一會(huì)兒，余承東意識(shí)到有些不妥，對(duì)記者說：“你們也看到了，我看完微信就不一樣了。即便今天，我也很艱難，華為內(nèi)部各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)人都對(duì)手機(jī)有自己的看法。我常常有快堅(jiān)持不下去的時(shí)候，但我很快會(huì)recover回來。”
2015年12月3日上午，《財(cái)經(jīng)天下》周刊記者去深圳華為總部再次采訪余承東。拿身份證登記完，有人領(lǐng)著，進(jìn)入余承東臨時(shí)辦公室所在的A區(qū)辦公大樓。四處是棱角分明的柱子，深色的木板裝飾有著嚴(yán)肅線條，空曠的大堂兩側(cè)，整齊劃一地?cái)[著綠植，透著肅立和紀(jì)律感。
不過，余承東臨時(shí)辦公室里的一扇大窗戶，卻是另一種風(fēng)格。它有著西式圓弧頂，窗外另有一層灰色石頭拱門構(gòu)成景深，石門外種著像芭蕉一樣的闊葉綠植。拍照間隙，在二樓一間吸煙室里，有位華為老員工告訴記者，早年任正非在重慶讀書時(shí)對(duì)建筑有興趣，這幢建筑和裝修風(fēng)格，任老板有參與。
“2015年之前，每年都有各種各樣的噪音。他(任正非)頂著各種聲音，讓我繼續(xù)干下來，給我信任和支持。任總是非常了不起的人，有胸懷，他不會(huì)盯著你的一點(diǎn)小錯(cuò)誤，他看大的方面，看大的格局。”余承東對(duì)記者說。
沒有家族的家族化企業(yè)
2013年底，任正非安排劉江峰進(jìn)入華為終端，讓余承東壓力頗大。而余承東同時(shí)期在華為力推的反腐，又加劇了不安氣氛。劉江峰早期在華為管理過上萬人的研發(fā)隊(duì)伍，為華為無線產(chǎn)品開疆拓土立過大功，不比今天余承東在華為的地位低，又負(fù)責(zé)過澳大利亞等地區(qū)業(yè)務(wù)。任正非僅有的幾次接受媒體采訪，就有一次發(fā)生在劉江峰治下的澳大利亞地區(qū)。劉江峰到榮耀，按他對(duì)本刊記者的說法，是走了六七年下坡路后接管的最小的業(yè)務(wù)部門。在華為準(zhǔn)備將終端中國區(qū)分給劉江峰管理時(shí)，劉江峰拒絕了。
2015年初，劉江峰從華為離職創(chuàng)業(yè)，去做Dmall多點(diǎn)，從線下商超入手，挑戰(zhàn)天貓超市。榮耀在其任職一年間銷售額漲到25億美元。按照這個(gè)節(jié)奏走下去，在榮耀一年薪水過2000萬沒問題，再加上股權(quán)分紅，就會(huì)更多。“這又何必？”王笑松有一次對(duì)劉江峰說。
獲悉劉江峰離職時(shí)，任正非正在歐洲出差，緊急回國與其面談。具體談了什么，劉江峰未對(duì)外透露。同樣行動(dòng)起來的還有楊元慶，他伸出過橄欖枝，甚至有一度傳聞兩人所購別墅緊鄰。劉江峰或許是考慮到加盟聯(lián)想，等于要同華為對(duì)著干，拒絕了。他相當(dāng)?shù)驼{(diào)，對(duì)這段往事輕描淡寫，告訴《財(cái)經(jīng)天下》周刊，“當(dāng)時(shí)我不是去接劉軍，只是聯(lián)想挖我罷了。”以劉江峰對(duì)研發(fā)、品牌和市場(chǎng)的了解程度，再佐以摩托羅拉的技術(shù)資源，加盟聯(lián)想MBG，或許就會(huì)有另一個(gè)故事。
聯(lián)想經(jīng)常以分家釋放壓力，而華為的主要壓力在于，隨著時(shí)代變換，“大平臺(tái)”作戰(zhàn)時(shí)人員有時(shí)存在冗余現(xiàn)象。
據(jù)華為官方認(rèn)可的傳記《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》中記載，2000年，華為常務(wù)副總裁、技術(shù)天才李一男以“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的形式從華為離職，創(chuàng)立港灣公司，挖走華為研發(fā)和市場(chǎng)體系的上百號(hào)核心骨干加盟港灣，全面復(fù)制華為的產(chǎn)品路標(biāo)、技術(shù)架構(gòu)、組織架構(gòu)、組織文化、工作方法，“甚至作息時(shí)間都和華為沒有兩樣”。
因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)進(jìn)入，港灣快速發(fā)展，高峰期年銷售收入超過10億元人民幣，最終逼迫任正非下令“打港”。為讓港灣有營業(yè)額但賺不到錢，凡港灣所到之處，華為產(chǎn)品以更低價(jià)出售甚至白送。這一戰(zhàn)最終華為慘勝。劉江峰沒去聯(lián)想，或許是一種幸運(yùn)。
劉江峰離職之后，余承東將做無線業(yè)務(wù)的趙明找來。他評(píng)價(jià)趙明“思路活躍，做事情有條理，與人的溝通能力強(qiáng)。我跟人打交道沒有他們(何剛與趙明)強(qiáng)”。趙明與何剛早在做無線業(yè)務(wù)時(shí)就是朋友，這時(shí)一起成為余承東團(tuán)隊(duì)骨干。2015年4月，華為東南亞及印度地區(qū)總裁楊蜀也走上創(chuàng)業(yè)道路，做互聯(lián)網(wǎng)金融淘金家。7月，華為榮耀副總裁彭錦洲宣布離職，后來與汪峰一起做耳機(jī)。
高管不斷離職，華為有了反應(yīng)，“該加薪的加薪，該漲級(jí)別的漲級(jí)別，該給股權(quán)的給股權(quán)。”楊蜀說。而且華為一直有內(nèi)部輪崗習(xí)慣，以往一個(gè)調(diào)令必須服從，現(xiàn)在人性化了一些，有兩個(gè)地方可供選擇。
但是，調(diào)整并沒有阻止10月份中國區(qū)CMO楊柘因合同到期，自愿離開華為加盟TCL。楊柘接受《財(cái)經(jīng)天下》周刊采訪時(shí)說，剛進(jìn)入華為不久，一次余承東率隊(duì)向徐直軍做消費(fèi)者品牌規(guī)劃報(bào)告時(shí)，徐問起華為品牌英文口號(hào)“MakeItPossible”確定了，中文口號(hào)叫什么好。楊柘在北京電話接入，引用了墨子的“以行踐言”。就此定下，沿用至今。
早在2014年九十月份，楊柘感到與華為理念上有沖突，萌生去意。劉江峰獲悉，面談兩個(gè)多小時(shí)勸阻。楊柘曾主策劃過P6、P7、P8、G7、麥芒、Mate7和MateS等多款營銷方案。其中，MateS的主打客戶群被定義為時(shí)尚和高端商務(wù)人士，而非女性用戶，而女性用戶是余承東的既定策略。就華為而言，工程師文化烙印過深，余承東想讓MateS和Mate7成為“兩頭老虎”，“一母一公”，以拓展更多市場(chǎng)。楊柘為此定下了“泰然，水滿則盈”等廣告語，未能執(zhí)行下去，后來變成“可圈可點(diǎn)”。對(duì)此楊柘不能接受。他覺得在主導(dǎo)了7場(chǎng)大規(guī)模營銷戰(zhàn)役，且銷量和溢價(jià)步步走高的情況下，對(duì)其苦苦堅(jiān)持的營銷策略“說改就改”。而他一直感到處于不被完全信任的尷尬中，最終這成為他出走的觸發(fā)點(diǎn)。
一年多后楊柘終于離職，很多人猜測(cè)是因?yàn)镸ateS銷量不佳。楊柘否認(rèn)這一說法，他離職時(shí)MateS剛上市一個(gè)多月，真正原因是“華為的文化與體制、理念與我的理念不一致”。
“做沒有家族的家族化企業(yè)”是柳傳志的提法，真正付諸實(shí)踐的卻更像是任正非。聯(lián)想柳傳志旗下的子弟兵最終拆分，成立公司上市，任正非卻領(lǐng)著華為17萬人(終端1.2萬人，2014年數(shù)據(jù))沒有上市，以自己獨(dú)特的文化銜枚疾行。華為多年形成的文化剛性與職業(yè)經(jīng)理人文化柔性之間需要再尋找平衡。隨著萬眾創(chuàng)業(yè)時(shí)代到來，外界的誘惑越來越大，華為文化傳承適應(yīng)、保持活力，又到一個(gè)重要關(guān)口。這是留給任正非的挑戰(zhàn)，也是余承東的艱巨任務(wù)。
聯(lián)想MBG由陳旭東接手之后，任務(wù)似乎更迫切。他首先開始反思之前各種錯(cuò)誤。比如，以往聯(lián)想有時(shí)過于強(qiáng)調(diào)每款手機(jī)必須有三個(gè)以上的創(chuàng)新點(diǎn)，為創(chuàng)新而創(chuàng)新，本身并不一定有價(jià)值。
2015年12月18日，在陳旭東發(fā)布完MotoX手機(jī)之后，《財(cái)經(jīng)天下》周刊向他提問，他說，“能不反思嗎？”他要求底下的供應(yīng)鏈部門如果發(fā)現(xiàn)存貨，要自主地去踩剎車，而不能再把責(zé)任推諉給銷售、研發(fā)等部門。
似乎有百廢待興的樣子。陳旭東開始梳理聯(lián)想旗下手機(jī)品牌，將摩托羅拉和聯(lián)想的研發(fā)團(tuán)隊(duì)、銷售組織整合在一起，以后在海外采用雙品牌，拉美地區(qū)主打中低價(jià)位，由聯(lián)想VIBE品牌主攻，歐美等發(fā)達(dá)一些的地方用聯(lián)想MOTO品牌。在國內(nèi)，則是MOTO、樂檬和ZUK三個(gè)品牌。劉軍之前力推的高端商務(wù)品牌VIBE淡出。
當(dāng)天會(huì)上聯(lián)想發(fā)布的MOTOX，主要賣點(diǎn)是耐摔，售價(jià)達(dá)5288元，堪比蘋果手機(jī)。如果購買電信合約機(jī)，可以獲得話費(fèi)補(bǔ)貼2000元。在記者提到售價(jià)趕上蘋果時(shí)，陳旭東的下屬楊峻接過話：“很高興你能聯(lián)想到蘋果。”
MOTOX此前在美國已經(jīng)發(fā)售，聯(lián)想通過并購摩托羅拉，獲得了華為一個(gè)目前不具備的相對(duì)優(yōu)勢(shì)——美國市場(chǎng)。
隨著華為中國區(qū)業(yè)績(jī)攀升、占比加大，進(jìn)一步去海外賺錢成為迫切任務(wù)。余承東12月份發(fā)郵件，宣布以前從華為離職加盟聯(lián)想的趙科林(ColinGiles)已回歸華為，將幫助華為終端拓展海外渠道和市場(chǎng)。
華為一直在海外嘗試拓展，但美國市場(chǎng)不讓進(jìn)，日本以運(yùn)營商為主，法國有文化自豪感，接受外國品牌慢，發(fā)達(dá)地區(qū)缺了一半。在歐洲，華為終端目前嘗試足球營銷，贊助了德國多特蒙德隊(duì)、意大利AC米蘭隊(duì)和荷蘭阿賈克斯隊(duì)，在西班牙則是馬德里競(jìng)技隊(duì)，當(dāng)?shù)匕l(fā)貨量一年過百萬臺(tái)。華為想把西歐做成文化和語言的橋頭堡，覆蓋拉美、中東、北非等地區(qū)。
尾聲？不，是新的開始
2015年9月23日晚，余承東登上清華大學(xué)一個(gè)講臺(tái)，起初有些拘謹(jǐn)，越到后面越放得開。他講述了做管理、帶團(tuán)隊(duì)的理念，“取法乎上，得乎其中；取法乎中，得乎其下。”“字典里只有第一，沒有第二。”他談到與日本企業(yè)界牛人孫正義、硅谷牛人谷歌創(chuàng)始人布林的交往，還強(qiáng)調(diào)在歐洲工作三年對(duì)自身審美品位提高的幫助，后來用在了手機(jī)產(chǎn)品研發(fā)上面。下面華為員工說，“老余嗨了。”
這位自幼打架不要命，聽著岳飛故事長(zhǎng)大的安徽小縣城青年，上完大學(xué)后，遇上同樣自小聽岳飛故事的任正非，歷經(jīng)23年的磨礪，在求開風(fēng)氣之先的深圳市，完成人生翻天覆地的變化。清華演講，是屬于他的輝煌時(shí)刻。
他有足夠理由感到高興。1995年時(shí)，余承東和李一男都是華為自主研發(fā)史上的里程碑產(chǎn)品程控機(jī)C&C08小組成員，后來李一男是第一個(gè)升副總裁的小組成員，余承東是最后一個(gè)。20年過去，李一男如今身陷囹圄，余承東還在前線拼殺。華為內(nèi)部有一句話叫“烏龜追上龍飛船”，余承東是生動(dòng)詮釋。多年前，華為與中興死磕，現(xiàn)在，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)的收入已經(jīng)與中興整個(gè)集團(tuán)相當(dāng)了。
在Mate7成功之后，華為董事會(huì)進(jìn)行了約兩三個(gè)小時(shí)的討論，決定將消費(fèi)者終端納入主航道。這是一件大事。以往很多業(yè)內(nèi)人士覺得任正非不太看重手機(jī)業(yè)務(wù)，華為的手機(jī)業(yè)務(wù)起伏過于大，會(huì)像諾基亞、索尼的手機(jī)，說不行就不行。
余承東和邵洋分析過，品牌是一把傘，由技術(shù)、供應(yīng)鏈、營銷、渠道等7支傘骨支撐，功能機(jī)時(shí)代一批廠家沖到2000萬臺(tái)一年的業(yè)務(wù)量之后，就會(huì)遇到問題，難以繼續(xù)。余承東相信華為文化中“自我批判”的基因?qū)?huì)幫助華為走得更遠(yuǎn)。比如線下渠道的弱項(xiàng)，華為現(xiàn)在正力推全國“千縣計(jì)劃”改善。
華為的主航道是管道業(yè)務(wù)，以運(yùn)營商業(yè)務(wù)為主。管道的水龍頭在哪里？數(shù)據(jù)流到哪里去了？任正非與華為最終意識(shí)到數(shù)據(jù)是通過智能手機(jī)流出的，如果智能手機(jī)的體驗(yàn)好，消費(fèi)者愿意消費(fèi)更多數(shù)據(jù)流量，會(huì)有益于管道業(yè)務(wù)。為此，他把智能手機(jī)也納入了華為主航道，變成公司最主要的業(yè)務(wù)之一。對(duì)于余承東而言，好處很明顯，“最近任總調(diào)集資源，在銷售服務(wù)、營銷團(tuán)隊(duì)等方面，從華為大平臺(tái)有一些優(yōu)秀干部來補(bǔ)充我們的實(shí)力，最近開始實(shí)施。”
余承東的清華校友劉軍6月離崗后，低調(diào)地賦閑思考，但仍然是聯(lián)想人。最終，他拿定主意告別奉獻(xiàn)了22年人生的聯(lián)想去創(chuàng)業(yè)。“從哪里跌倒，從哪里爬起來。”劉軍的一位朋友說。傅盤峽得知后卻很意外，他認(rèn)為手機(jī)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)每每突破底線，劉軍大體上是守底線的“大個(gè)子”、“籃球隊(duì)長(zhǎng)”，并不一定適應(yīng)沖到前線廝殺。在余承東清華演講一周后，劉軍在微博貼出告別聯(lián)想信，開頭是：
