小米雷軍
2014年9月，我在中國移動管理培訓(xùn)中心偶遇雷軍，參加了他給移動高管的互聯(lián)網(wǎng)思維演講。彼時，小米炙手可熱，雷老板布道一票難求。
兩個細節(jié)記憶猶新：其一，雷軍在主持人念了長長介紹后上臺幽默地說，很多頭銜我第一次聽說，我有多少錢也是今天第一次知道，全場哄然大笑；第二個細節(jié)也很有意思，他拿著要上市的小米4手機走到聽眾中間，在20多位移動全國各地高管的簇擁下很詳細的演示和講解，那種謙恭的態(tài)度和語氣，像是一位傳道授業(yè)的老師，又像是一位希望獲得老師認可的好同學。
當然，這是個特殊的場合：運營商大佬的熱情可能決定小米的生死。
碰巧，雷軍的幾位高中同學是筆者好友。這幾位企業(yè)家都用著小米手機，微信的朋友圈封面，不約而同放著雷軍探訪母校的合影。雷軍在老友眼中，一直是一個有溫度沒距離的存在。
據(jù)說，雷軍在高中的時候，班里排名10名左右，幾位同學都考上了清華，而他去武漢大學，心里多少對北京的同學們有點崇拜。清華生物系的老鄒回憶這樣的場景：雷軍大學時候就在軟件圈子里小有名氣了，來北京就讓我?guī)ブ嘘P(guān)村，也不干什么，感受。在那里，雷軍時常凝視“圣地”許久，說：一定會來。
“雷軍少年成名，但是一直沒有他想要的‘王者大成’。小米創(chuàng)業(yè)，更多的是去完成這個大成的心愿。”一位同學說。
“雷軍多少有一些自戀自狂和完美主義，但性格的問題限制了他沒有商場上的霸氣、殺氣和匪氣，現(xiàn)在我感覺是事業(yè)合伙人的設(shè)計在阻礙小米進步。”另一位一直關(guān)注雷軍的初中同學看法具體而犀利。
由此我們想到2015年底小米發(fā)布會上雷軍那句哽咽的告白：我所有的向往……確實，雷軍比我們所有人更渴望“小米集大成”，他的個性和小米的表現(xiàn)摻雜在一起，虛虛實實的豐富和多樣。
從雷軍轉(zhuǎn)回小米。
現(xiàn)在的小米已經(jīng)處于中國互聯(lián)網(wǎng)的風口浪尖，450億美元的市值光環(huán)在全世界范圍內(nèi)也都是獨角獸的奇跡，超越特斯拉的270億美元、Airbnb的250億美元，接近于Uber的500億美元，這個高度應(yīng)該說是創(chuàng)業(yè)公司的世界屋脊。更難能可貴的是，Uber為代表的商業(yè)模型是靠“共享經(jīng)濟”未來預(yù)期支撐市值，而小米已經(jīng)開始靠現(xiàn)實業(yè)績支撐創(chuàng)新。創(chuàng)造預(yù)期和兌現(xiàn)預(yù)期對于企業(yè)家而言，完全是兩個不同的發(fā)展階段，壓力也完全不同。盛名之下，難度可想而知。
最近，一家知名投資機構(gòu)的高管講出這樣一段非常不客氣的話：“形勢變化無常，什么互聯(lián)網(wǎng)+，生態(tài)鏈，變著法子騙VC、PE的錢。歸根到底，關(guān)鍵還是要有強的、持續(xù)的盈利能力。這不，某公司當年估值超過450億美元，這幾個禮拜在找融資，開價150億美元，大家都在躲。才一年，云峰、All-star就站在高山頂上當了接盤俠。”
這段話流傳不太廣，也未見相關(guān)公司回應(yīng)。估計雷軍看了這段文字，仍會非常反感。不過從另外的角度看，小米的估值確實成了一個帶來壓力的證明題。
我個人從來不同意小米衰落的看法，甚至對揶揄雷軍情懷的各種媒體嗤之以鼻。其一，我們不能對這樣一位世界范圍內(nèi)值得尊敬的創(chuàng)新者表現(xiàn)出這么淺薄的冷漠；其二，繁花似錦的夏天即使過去，秋天的落葉或許是春天的養(yǎng)料，小米動力依然強勁，即使冬天也不代表終結(jié)。
但不可否認，小米的增速放緩，業(yè)績低于預(yù)期。今年“雙11”當晚，智能手機類排名上，小米手機共銷出103萬臺，華為銷出94萬臺，其中榮耀占據(jù)絕大部分。隱憂在于：從銷售額來看，華為終端總銷售額11.93億元人民幣，其中榮耀產(chǎn)品銷售額達到11.23億元，超過了小米的手機總銷售額的7.4億元。
也許之前雷軍確實被神化了，現(xiàn)在人們竟然不相信小米和另一個早已被神化的華為并駕齊驅(qū)，多少聽起來有點滑稽。
估值450億美元、只有4歲多的小米，面對2015年全年銷售額近3900億人民幣、全世界企業(yè)排名200位、正值20歲少年的華為。小米一度領(lǐng)先又被趕上來，從現(xiàn)實角度講，這并不是什么嚴重的問題。但這個結(jié)果被公眾認為很嚴重，這其實說明了之前小米和雷軍給市場以錯誤的預(yù)期。
從戰(zhàn)略咨詢的角度看，預(yù)期兌現(xiàn)的匹配度并不是企業(yè)核心的戰(zhàn)略問題，透過一系列預(yù)期錯位，小米和雷軍存在更深層次的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)。本文將從幾個全新的角度解讀小米，剖析雷軍，試圖真切的呈現(xiàn)小米的戰(zhàn)略抉擇。
關(guān)于速度：速度影響勢能，小米急需重回強勁增長
先談小米成功的根本——商業(yè)模式。對小米商業(yè)模式的討論應(yīng)該已經(jīng)泛濫了2-3年，這些討論大部分是從小米生態(tài)布局、戰(zhàn)略投資、極品戰(zhàn)略展開的。我很欣喜的看到，小米的戰(zhàn)略思想，對于整個中國的制造業(yè)升級已經(jīng)起到了非常重大的作用。小米的對手也是學習小米追上來的。
但是從商業(yè)模型的角度，我認為小米一路走來的核心商業(yè)模型并沒有那么高不可攀，是多個層次戰(zhàn)略的組合，包括：社群電商+互聯(lián)網(wǎng)平臺戰(zhàn)略+生態(tài)鏈投資。
“社群電商”是指小米通過創(chuàng)建米粉社群，形成高勢能粉絲經(jīng)濟引爆思維，這里有兩個基點，一個是屌絲成為粉絲，一個是意見領(lǐng)袖成為傳播節(jié)點。這是整個小米戰(zhàn)略布局的制高點，也是一種類似于C2B社群電商的全新商業(yè)模型，為后面全面鋪開的多渠道銷售打下基礎(chǔ)。“互聯(lián)網(wǎng)平臺戰(zhàn)略”是指小米軟件平臺和生態(tài)平臺的構(gòu)建，這點讓小米為自己建立了護城河，包括米聊應(yīng)用在內(nèi)的小米軟件創(chuàng)新，包括游戲生態(tài)對合作伙伴的利潤貢獻，這些互聯(lián)網(wǎng)方面的基因是小米區(qū)別于華為、三星等公司的核心競爭力。而“生態(tài)鏈投資”是小米圍繞品牌勢能進行的投資性產(chǎn)品布局，這里面包括電視、空氣凈化器、平衡車等一系列消費電子產(chǎn)品，這塊的戰(zhàn)略布局中小米采用的是BAT的投資打法，不同于蘋果的產(chǎn)品延伸，這是小米與眾不同的地方。
值得一提的是，以上是小米對外宣傳的商業(yè)模式，而在這個商業(yè)模式背后，小米的銷售戰(zhàn)略似乎沒有我們想象的那么創(chuàng)新。包括運營商合約機巨大份額的搶占，小米在傳統(tǒng)渠道的鋪貨銷售更加兇悍，這塊的真實銷量我無法統(tǒng)計，小米沒有公布類似數(shù)字，但是總體看常規(guī)渠道應(yīng)該不會低于小米銷售的50%。
由此回到文章的開頭，我們就可以理解為什么雷軍如此重視和移動的關(guān)系，小米靠運營商制衡三星的戰(zhàn)略崛起，這是小米真正爆發(fā)的時間窗口。而本質(zhì)上，隨著運營商紅利的退化，也就是小米、華為完成了制約三星的使命之后，小米不得不面對傳統(tǒng)渠道和自有社群電商左右互搏的難題。
像Vivo等手機可以通過靚麗設(shè)計，廣告投放，經(jīng)銷商代理的大量返點占領(lǐng)富士康這種年輕人生態(tài)的購買力；但是小米不一樣，小米的價格是透明的，經(jīng)銷商利潤空間很少。由于雙重戰(zhàn)略不兼容，小米實際上失去了很大一塊市場。
小米是一個分層級創(chuàng)新的公司，成于此，但目前的挑戰(zhàn)也在于此。
但總體來看，小米整個商業(yè)模型戰(zhàn)略制高點依然是“C2B社群電商”，也是一種社群化粉絲運營的生意，而以經(jīng)銷商代理機制為輔。目前看，兩者增速都在放緩。增速放緩對于普通企業(yè)來說不是什么致命的問題，但是由于人們慣性認為小米的估值會繼續(xù)膨脹，這個反差就讓公眾形成“小米衰落”的錯覺。
造成這個錯覺的其他原因還包括：社群運營和傳播操盤手青黃不接——黎萬強這種精于社群營銷的高手離開；投資市場進入寒冬，泡泡吹不下去了；傳統(tǒng)的智能手機普及紅利期消失，風口沒了。另外有一個并沒有被廣泛忽略的細節(jié)——小米的商業(yè)生態(tài)模型里，缺少“掠奪性生態(tài)系統(tǒng)”的設(shè)計，如圖：
和BAT相比，小米的生態(tài)系統(tǒng)缺少壟斷性和掠奪性，這注定雷軍需要付出更多努力，同時從戰(zhàn)略的角度看，這更是雷軍需要彌補的戰(zhàn)略缺失。
總體來看，面對以上挑戰(zhàn)，小米的商業(yè)模型從理論上是可以抵抗這種系統(tǒng)性風險的，不過小米必須在兩個方面有深刻的創(chuàng)新重新開啟增長引擎，一個是盡早發(fā)布小米5這樣的跨代產(chǎn)品，重新啟動強勁增長；另一方面需要找到一個足夠大的戰(zhàn)略性市場，獲得新的戰(zhàn)略性空間支撐小米的業(yè)績增長，汽車還是大健康？這取決于雷軍對小米基因的判斷。這些需要配合更具想象力和創(chuàng)新力的商業(yè)模式創(chuàng)新呈獻給受眾，以及剛剛提到的“掠奪性生態(tài)布局”。
聽起來有點復(fù)雜，小米的挑戰(zhàn)確實不是一個理由可以解釋的。換個容易理解的角度，這里面最核心的要點是“預(yù)期”。雷軍和高管們必須清楚，這場商戰(zhàn)不是一個證明好學生的論述題，沒有機會陳述自信和優(yōu)勢；而是提升和塑造公眾和用戶預(yù)期的命題作文，速度下降就會改變預(yù)期，預(yù)期改變調(diào)整回來代價巨大，且很難。
這個時候保守的戰(zhàn)略選擇反而是致命的。
一位曾經(jīng)在富士康工作過的高管給筆者講述了這樣一個邏輯：供貨商和代工廠對品牌廠家發(fā)展速度是非常敏感的，主要原因是芯片是需要期貨的，訂貨量直接反映出品牌的自我預(yù)期。代工廠更是需要精確的了解訂單需求，以統(tǒng)籌生產(chǎn)達到利益最大化。
當小米發(fā)展速度下降，所帶來的直接后果就是上游廠商和供應(yīng)鏈談判成本提高，這可能帶來一個惡性循環(huán)。這些雷軍應(yīng)該非常清楚，在行業(yè)紅利下降的同時小米要逆勢增長，還要面對強敵，確實非常之難，聽起來，“雷布斯”充滿挑戰(zhàn)。
關(guān)于組織：小米缺了很多課，組織戰(zhàn)略突圍是關(guān)鍵
一位不愿意透露姓名的業(yè)內(nèi)大佬這樣評價：“我認識雷軍十幾年，他很講義氣，對哥們很好，思慮細致，讓人很有安全感，但是缺點就是他可能自己有時候心理壓力很大，涉及到朋友的地方下手較軟。”
也許這樣的體會，只有雷軍身邊很少的人能理解，不過外界從雷軍一次次救助陳年的態(tài)度上，或許也感受到了這種不忍割舍的友誼。但小米正處面對系列挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略選擇期，雷軍是否有勇氣突圍？是否有勇氣拋棄和超越友誼？這直接關(guān)乎小米的未來。
從企業(yè)戰(zhàn)略更深層次的命題來看，小米成長太快了，公司估值如同火箭般躥升，由此帶來的組織缺憾確實必須彌補上。只有這樣，小米才可能和已經(jīng)投資幾百億做戰(zhàn)略和組織咨詢的華為進行正面交戰(zhàn)。我們通過著名戰(zhàn)略咨詢模型伯克利模型來梳理一下小米面對的挑戰(zhàn)和應(yīng)對之策。
如圖，外部環(huán)境(externalenvironment)、領(lǐng)導(dǎo)力(leadership)、管理層實踐(managementpractices)和動力(motivation)是小米組織戰(zhàn)略突圍的幾個核心要點。小米只有在組織層面解決這幾個重要節(jié)點，才可能重啟發(fā)展。
外部環(huán)境應(yīng)對——應(yīng)該說最有可能的戰(zhàn)略延伸方向就是移動互聯(lián)網(wǎng)。從戰(zhàn)略層次上分析，小米在互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用方面的基因是遠遠高于競爭對手，但目前這部分價值并沒有明顯的放大?；蛟S米聊這樣產(chǎn)品應(yīng)用的機會依然存在，也會成為下一個階段承載小米戰(zhàn)略的“用戶堡壘”，靠手機普及紅利帶來的用戶流量增速會逐漸衰竭，那么不排除下一個階段小米的用戶戰(zhàn)略可以考慮承載更多用戶的超級應(yīng)用。(從這個角度看，筆者認為小米早期完全放棄米聊，在戰(zhàn)略上是存在誤判的。)
領(lǐng)導(dǎo)力變革——雷軍需要展現(xiàn)全新領(lǐng)導(dǎo)力，也就是說無論小米多優(yōu)秀，雷軍多優(yōu)秀，小米和雷軍的戰(zhàn)略都需要拆分到組織中，讓組織的業(yè)務(wù)單元能夠自我進化和拉升。之前雷軍的光芒掩蓋了背后的所有人，這很自然會讓人下意識的唯雷軍馬首是瞻，小米也曾對外宣傳雷軍如何“稽查”細節(jié)等等，但是這些終究會壓抑組織中優(yōu)秀個體的發(fā)展空間，超大型組織一定需要“授權(quán)”配合“組織管控”釋放更多的決策權(quán)給第一線，無序到有序的孕育創(chuàng)新。否則表面上一把手面面俱到的管理往往壓抑合伙人能力的發(fā)揮。雷軍沒有必要在組織管理上堅持所謂的“互聯(lián)網(wǎng)思維”，特別是進入硬件競爭這樣的超級大型化組織的陣營里，很難想象互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)造力可以解決工業(yè)化生產(chǎn)的精細。除非放棄硬件，否則必須改變組織。
管理實踐——合伙人制度需要進化和提升。不可否認，小米起家的團隊都很優(yōu)秀；但這個體系過于固化之后，對外來人才流入會帶來巨大的壁壘，這也是我們從小米內(nèi)部很少看到新秀的原因。僵化的組織架構(gòu)，很有可能讓小米成為下一個聯(lián)想。雷軍投資了大量的聰明人的公司，但是在小米內(nèi)部人才的迭代和供給嚴重低于小米的發(fā)展速度，所以我們看到雷軍的合伙人們也出現(xiàn)了瓶頸。更可怕的是，如果一個450億美元市值的公司只有一個英雄，那么說明其他領(lǐng)袖的自我滿足空間被極大的壓制。喬布斯對蘋果的統(tǒng)治一定不適合中國的小米和雷軍。
需要引進全新人才彌補“制造業(yè)經(jīng)驗”基因缺失。據(jù)傳，小米5的延遲上市和供應(yīng)商被競爭對手壟斷有關(guān)系。這無從考證，但是可以確定的是，小米的發(fā)展受制于代工渠道和上游芯片廠家。另外，從海外戰(zhàn)略的效率來看，小米在知識產(chǎn)權(quán)和海外市場的積累遠遠弱于華為，這是一個既成事實。那么，小米是否需要戰(zhàn)略性參股或者投資上游獲得更好的定價權(quán)和獨有權(quán)力？可以肯定的是，單純的互聯(lián)網(wǎng)思維在產(chǎn)品供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，理想和現(xiàn)實存在巨大的差距。正像雷軍和董明珠對賭一樣，擁有1000億市值的格力電器老板的賭注一定有她的某些道理，或許這塊小米的軟肋需要有更加全新的戰(zhàn)略來彌補。
員工動力——小米和雷軍的成功是否讓更多戰(zhàn)略性人才加入小米？是否讓小米的組織更有生命力？小米目前的主要競爭對手是工程師每天平均工作16個小時、創(chuàng)造幾百個億萬富翁的華為，員工動力將決定了小米真正的生產(chǎn)力。
說了這么多嚴肅的分析，面對世界級成功的公司和商業(yè)領(lǐng)袖，多少有些苛刻。我們回到輕松的話題。
我的第一部小米手機是前新浪副總裁季旭推薦的，他很開心的展示小米3，贊不絕口，于是小米多了個忠實客戶。即使后來第二天屏幕摔壞了花了幾百塊錢，我也從來沒有抱怨過小米。
為什么？因為當時覺得購買小米代表一種對創(chuàng)新思維的認可，也是自己打破蘋果獨大思維定式的一種思維體驗。
在我的“社群互聯(lián)網(wǎng)”理論中，有三種典型購買場景：一是，因為社群領(lǐng)袖而追隨購買；二是，因為身份象征而購買；三是，因為會員機制而購買。小米之前的戰(zhàn)略是非常經(jīng)典的下一代的社群營銷思維，而這個制高點，無論“務(wù)虛”提高勢能還是“務(wù)實”落地，對小米都是效率最高的戰(zhàn)略。
我們很多人第一次購買小米都是被情懷和高勢能營銷擊中的。但2015年的雷軍給人的印象是——回歸產(chǎn)品，聚焦新品發(fā)布，這樣實際上把小米從高勢能的社群運營戰(zhàn)略，降維到產(chǎn)品公司的競爭方式。
如果小米把自己從“社群領(lǐng)袖”退縮到“生態(tài)領(lǐng)袖”，再退縮到“產(chǎn)品領(lǐng)袖”，我認為這將是一種戰(zhàn)略誤判，也是小米的危機所在。
這種誤判可以更具體的描述為：雷軍在激烈競爭中，開始忽視讓小米崛起的“弱連接形成強關(guān)系”戰(zhàn)略，忽視對小米自身“屬性”的打造，忽視更深層次創(chuàng)新小米戰(zhàn)略思想并對外傳播。放棄了高勢能的堅持，組織戰(zhàn)略并不給力，這兩點或許比較客觀的概括現(xiàn)在的小米。
關(guān)于未來：放棄消費電子思維，重回互聯(lián)網(wǎng)用戶戰(zhàn)略
雷軍或許可以感受到上面描述所有這一切，但是對于一個龐大的組織來講，期待他身上具備所有完美的基因，這肯定是一種奢求。
一位投資界的朋友說：“雷軍沒有大的缺點，所以缺點就很明顯，缺少霸氣和雷厲風行，完美主義者很容易趨向保守。”
或許小米和雷軍交叉的討論真的撕裂了很多人的神經(jīng)。那么，小米戰(zhàn)略破局點在哪里？
從更大的維度看，“移動互聯(lián)網(wǎng)”已經(jīng)進入了社群存儲流量的“社群互聯(lián)網(wǎng)”階段。有些人叫“粉絲經(jīng)濟”，實際上這種變革完全超越粉絲層面的敘述。我認為，這是互聯(lián)網(wǎng)向下一個階段發(fā)展的深刻變革——互聯(lián)網(wǎng)回歸以人為核心，人超越技術(shù)重回商業(yè)核心。
“社群互聯(lián)網(wǎng)”時代特點：垂直應(yīng)用APP內(nèi)置化，平臺APP獨大；H5等跨平臺頁面開發(fā)成為兼容超級生態(tài)系統(tǒng)主流；跨平臺分發(fā)內(nèi)容和分功能部署社群成為社群核心；APP生態(tài)伴隨著技術(shù)生態(tài)將衰落和空洞化，內(nèi)容超越廣告崛起；社群領(lǐng)袖成為互聯(lián)網(wǎng)核心，社群成為跨平臺的用戶主要承載體。
雷軍或許可以大膽的提出下一代“社群互聯(lián)網(wǎng)”的戰(zhàn)略布局，重啟一輪高勢能的用戶增長，來徹底改變目前外界對硬件紅海競爭的估值邏輯，重回熟悉且擅長的用戶運營。小米是時候告別硬件核心競爭力了，也是時候提高軟件戰(zhàn)略比重，進而重啟增長。
小米之前的戰(zhàn)略應(yīng)該說是典型的“社群互聯(lián)網(wǎng)”思維，其根本思維是戰(zhàn)略優(yōu)先級排布：社群(用戶)大于互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)大于產(chǎn)品。從小米之前的戰(zhàn)略方式來看，社群互聯(lián)網(wǎng)是第一個戰(zhàn)略支點，這種打法完全領(lǐng)先于所有競爭對手的戰(zhàn)略思維。這個用戶思維并沒有得到持續(xù)的堅持。
現(xiàn)在，小米正在遠離社群，離高緯度的戰(zhàn)略打法漸行漸遠。小米的破局點應(yīng)該回歸高勢能的“社群互聯(lián)網(wǎng)”戰(zhàn)略，將小米升維成一個支撐移動互聯(lián)網(wǎng)社群的產(chǎn)品基礎(chǔ)設(shè)施，重啟軟件用戶增長，打破現(xiàn)在必須購買小米手機進而進入其生態(tài)的封閉式思維。這才是小米具備，華為和三星沒有的競爭優(yōu)勢。
我們很難武斷的認為小米在走下坡路；但我們能看到的是，小米并沒有更加開放，而可能走向封閉。筆者眼中的小米還是一個充滿朝氣的少年，這個少年曾經(jīng)擁有與他的年齡不符的大格局的氣概，這個少年曾經(jīng)因為有爆發(fā)力的成長和豪言壯語讓我們欣賞，這個少年也曾經(jīng)因為擁有情懷和人格魅力而讓我們久久難忘。
但今天，這個少年長大了，似乎顯現(xiàn)出了平凡人的影子。
周掌柜 為英國《金融時報》中文網(wǎng)撰稿
