侯為貴終于要退休了！中興和華為的差距是這樣拉開的
侯為貴表示，不在其位就不再參與，也不需要參與了，“我今年就要75了，人生總要有不同的階段。”
侯為貴要退休了。
“未來總有一天，出于某種原因，每個人都會有退休的時候。當公司狀況良好而且運營正常時，我會退休的。”3年前，已經71歲的侯為貴穿著他喜歡的淺藍色襯衫、藏藍色夾克出現在中興通訊的換屆選舉上，身形清瘦但精神依然飽滿，當時他已經向外界釋放出了退休的意愿。
1月7日晚間，中興通訊(15.60,0.00,0.00%)的一紙公告正式宣布了侯為貴作為“中興舵手”時代的結束——擔任中興通訊董事長12年的侯為貴表示不再參選新一屆董事會，新的人選將于3月份選舉宣布。
從1985年深圳一處雜草叢生的簡易房內開始創(chuàng)業(yè)，侯為貴堅持了30年，完整地經歷了中國通信技術從落后到崛起，再到趕超的過程。“曾經看過侯創(chuàng)業(yè)時的一張照片，十幾個人住在一個工棚里，煮一盆菜圍在一起吃飯，作為中國改革開放以來第一代的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家，侯為貴無疑是為中國通信行業(yè)做出了巨大貢獻的。”通訊專家項立剛對《第一財經日報》說。
對于未來，侯為貴表示，不在其位就不再參與，也不需要參與了，“我今年就要75了，人生總要有不同的階段。”
“但事實上，沒到正式退休的那一刻，董事長是閑不下來的，上個月他還去了一趟海外，到公司的海外駐點走了一圈。”中興內部人士利樂（化名）告訴本報記者。
不一樣的創(chuàng)一代
1981年，正值改革開放初期，作為航天691廠技術科長、技術專家的侯為貴被選派前往美國負責技術和設備引進。1985年，43歲的侯為貴來到深圳，創(chuàng)辦了深圳中興半導公司，由航天691廠和運興香港電子企業(yè)及另外一家國有企業(yè)三家聯(lián)合投資，這就是中興通訊的前身。
創(chuàng)立初期的中興，和大多數中國公司一樣，經營著“三來一補”業(yè)務。80年代末、90年代初，起步中的中國通信行業(yè)炙手可熱。侯為貴也在摸索嘗試中發(fā)現了通信設備的商機。
1986年，侯為貴用做貿易掙來的錢成立研發(fā)小組，專攻交換機領域，1989年研發(fā)出中國第一臺具有自主知識產權的數字程控交換機，中興也隨之轉型為通信設備制造商。到1992年，中興合同銷售額已經突破1億元。
有人說，中國通信設備市場從一開始就是一個貨真價實的國際市場。80年代的“七國八制”，中國通信市場被國外巨頭所壟斷，以“巨大中華”——巨龍、大唐、中興、華為為代表的中國企業(yè)，與國外巨頭一邊學習一邊競爭，終于闖出一方天地。在這個過程中，如果沒有侯為貴作為技術專家的敏銳嗅覺和堅持不懈的研發(fā)投入，當時弱小的中興是很難爭得立足之地的。
前10年的發(fā)展，讓中興在市場上站穩(wěn)了腳跟，也在產權模式上進行了創(chuàng)新。1993年，侯為貴推動了中興第一次產權改革，與30多名自然人組建了民營企業(yè)中興維先通；與691廠、深圳廣宇工業(yè)合資成立了中興新通訊，兩家國有企業(yè)控股51%，維先通占股份49%，并由后者承擔經營責任，侯為貴出任總經理。
這一舉措開創(chuàng)了國內“國有控股，授權經營”的混合經濟模式，也奠定了中興以后的發(fā)展基礎。
實際上，出生于1941年的侯為貴，和聯(lián)想的柳傳志、長虹的倪潤峰、華為的任正非、萬向的魯冠球這些聲名遠播的企業(yè)家同屬于一代人，不同的是，在第一代企業(yè)家群體中，侯為貴幾乎是最低調的，鮮有采訪及內部講話流出。
“這和侯總的出身背景有關系，他做過老師，有讀書人的簡樸和務實。”利樂說。
侯為貴也曾說自己是一個不善于在公眾場合表達的人，“我的性格內向一點，這不一定是優(yōu)點，對于管理企業(yè)來講，也不一定是最好的，但管理企業(yè)各有各的招數，最后看的是結果。”
“他不像任正非，任正非有一點‘酒肉穿腸過’的感覺，侯為貴有點像‘道’，很多時候他吃素，在修行。”一名曾在中興任職多年的離職老員工王安（化名）如是評價侯為貴。
“我第一次跟侯總接觸是在1992年初，他戴著一副黑色眼鏡，有長者的和藹可親，跟任正非那種居高臨下的威嚴感不一樣。侯總和員工之間是一種咨詢式的交流：你看看這個怎么樣??？你有什么想法??？都可以談。他為人非常大度，不斤斤計較，發(fā)火的時候也不會大聲吼叫。”另一名在中興、華為均任職過的人士對本報記者說。
“秀才”和“兵”
“一個卓越的企業(yè)總體上的表現，是能掌握好盈利能力和發(fā)展速度之間的平衡。中興通訊距離卓越的企業(yè)還有一些距離，但我們會朝著這個方向努力。投資者和股民希望企業(yè)的業(yè)績每個月都在上升，但他們更多看到的仍然是短期利益，作為公司的決策者和管理者，不能只顧當期利潤而忽略長期發(fā)展。”在侯為貴的眾多決策發(fā)言中，平衡是一個被提及頻率非常高的詞。
在侯為貴看來，如果領導者只考慮五年以后怎么樣，現在就要賠著做五年，這肯定不行，企業(yè)這樣經營，股民肯定要拿腳投票。從投入到產出，三年的時間大家還能接受，如果超過五年，通常企業(yè)很難承受。這種事做多了，企業(yè)就活不下去了，能掌握好公司的長期戰(zhàn)略發(fā)展和當期經營的平衡，就是個比較好的經營者。
“侯總的風格比較務實、穩(wěn)健，不像任正非敢‘賭’因為如果賭輸了，可能結果就跟大唐一樣，大唐賭TD，就沒有賭贏。”王安說。
事實上，不僅僅是內部員工，同行、供應商以及合作伙伴都會經常把中興和華為拿來做比較，畢竟兩家企業(yè)的創(chuàng)始人有太多的相似之處：年齡相差無幾，都在80年代選擇了創(chuàng)業(yè)，都選擇了電信領域，業(yè)務高度重合。
但從管理風格上看，侯為貴和任正非卻各自有著鮮明的特點。
侯為貴上學時是尖子生，畢業(yè)后教了兩年書，后來進入691廠，從技術工人到車間主任，再到技術科長，始終是廠里技術水平最高的專家，而且一干就是20多年。他屬于典型的知識分子類型，穩(wěn)健，很少有過激行為。相較之下，任正非雖然出身于知識分子家庭，但當過兵，軍旅生涯在他身上打下了深刻的烙印，因此他也把很強的軍人氣質植入到華為當中，比如絕對的服從、執(zhí)行，超高的工作強度，狼性精神等，在經營上也敢于冒險，不循常規(guī)。
“任正非軍人出身，對過往那個時代的信仰也好、崇拜也好，造就了敢于大手筆去戰(zhàn)斗的風格。比如說華為的股票，有分紅的權利沒有投票的權利，在深圳特區(qū)這樣做是可以的，但從全國范圍來看，沒有第二家。所以他做了很多創(chuàng)新，對于不是必勝的事，愿意賭的性格在任正非身上顯露無遺。”王安對《第一財經日報》說，而作為工程師出身的侯為貴比較強調溝通，為人寬容，強調經驗。
前中興高級副總裁何士友是這樣描述他所認識的侯為貴和任正非的：“1992年我初次接觸侯總的時候，就感覺他像國有企業(yè)的廠長，一個老工程師的感覺，對人比較慈和友好，比較強調人性化的一面。而任正非主導的華為則完全按照軍事化的方式管理人，賞罰分明。”
在王安看來，侯為貴這種風格的正式確立可能是在中興經歷“小靈通事件”之后。
“中興在2002、2003年的時候有一個轉型，當時中興做小靈通特別成功，超過了UT斯達康，小靈通一下子把公司給救活了，從那時起中興才開始做手機。”在王安看來，當時中興的手機業(yè)務讓華為都直稱羨慕，但也就是在那段時間后，中興與華為的差距慢慢被拉開了。
“最早的時候，兩家的差距基本沒有，一個100億，一個80億，基本在一個水平上，但是從2004年以后，中興與華為的差距越來越大，一開始華為是中興的1.5倍、2倍、2.5倍，到現在差不多3倍。”王安認為，根本的原因可能在于侯總作為管理者更加注重經營的現金流。
中興、華為的差距拉開就是從做小靈通開始的，中興嘗到了賺快錢甜頭。還有一個原因是3G技術路線的選擇，WCDMA和CDMA，中興選擇了CDMA，但技術先進的CDMA成本高，反而市場表現不如華為選擇的WCDMA。
“華為在早期的時候聚焦是在固網上，因為那時候手機的能力還沒有做起來，大家還是做有線、路由、交換為主。2004年以后，華為變得更加重視技術研發(fā)投入；中興則更加務實，重視現金流；技術路線上，中興選擇了CDMA，華為選擇了WCDMA，但CDMA后來被高通也放棄掉了，授權費各方面成本都很高，所以沒法進行大規(guī)模普及，WCDMA專利分散，方便大家形成交叉專利，很快成本就能降下來，華為抓住了這個機會。”
不過王安也認為，技術只是一種武器，究其根本還是公司策略導致的。“一個是激進型，一個是穩(wěn)健型的，兩個公司創(chuàng)始人的性格決定了他們去找什么樣的人、找什么樣的研發(fā)人員。中興前任總裁是南京郵電學院老師，身上有書卷氣，所以他會認為CDMA就是好，但好技術在商業(yè)上卻不一定能成功。最簡單的例子是摩托羅拉的依星計劃，它計劃發(fā)射28顆衛(wèi)星，就再也不用布網了，這個想法是好的，但被成本拖累了。”
對于這個問題，項立剛對本報記者表示，他曾經也和侯為貴聊過，“我說為什么你看一些東西比華為準但后來又被超過了，侯為貴說我不是比華為準，我是跟蹤了很多東西，一看到這個機會非常大，我就發(fā)力，一看到機會不大，漸漸就放棄了。”
從侯的回答中，項立剛說可以看出其與任正非的不同：任正非是軍人出身，力出一孔，這就是軍人的風格。侯為貴就是比較溫和，相對比較均衡。“所以在中興工作，壓力相對華為也小一些。”項立剛說。
王安表示，這兩種風格都有自己明顯的特點：中興沉穩(wěn)有余，進取不足；華為揮斥方遒。不過這種求穩(wěn)的風格雖然讓中興整個企業(yè)都變得四平八穩(wěn)，可能沒有什么太大的銳氣，但也幫助公司渡過了眾多難關。“2009年以來很多同行業(yè)公司已經消失了，而中興、華為在全世界站住了腳，也不容易，這點員工的感受特別深。”
堅持與改革
私下里，侯為貴也秉承了“國企老廠長”的低調、簡樸風格，甚至有點過分傳統(tǒng)。
雖然在商場馳騁，但私底下的侯為貴有幾個習慣是雷打不動的：飛機上看書、堅持坐經濟艙和愛運動。
“侯總出國的時候基本上是坐經濟艙，不是說公司承擔不起這點錢，畢竟只是幾萬塊錢，但他還是要堅持坐經濟艙；還有出國訪問時一定要去比較艱苦地方視察下，和員工吃頓便飯；不用電腦辦公，上傳下達是打紙質報告?？赡芤环矫媸且o下屬做表率，一方面也是那個年代的人養(yǎng)成的習慣。”王安對本報記者說。
利樂也透露，侯總沒有專屬的秘書，他身邊的行政秘書還是以前當過保安的，現在有點保鏢的意思。
“有一次我聽高曉峰講他爺爺，吃完飯還拿饅頭片把碗給擦了一遍，擦干凈了，水一沖就行了，這不像平時在家里，在外面多少你還得留點兒面。但侯為貴就有點這樣，出差的時候經常讓人帶著電飯煲，帶點米，在賓館里面煮粥，他不是百分之百的素食主義者，但我知道他很少吃肉。”王安對記者說。
“侯為貴是老一輩的創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家，和現在的年輕創(chuàng)業(yè)者不一樣，現在的創(chuàng)業(yè)者很多都是20多歲，大學畢業(yè)，拿到投資去創(chuàng)業(yè)。侯為貴是先在國企工作了二十幾年，當上了小領導，四十幾歲又出來在深圳開始創(chuàng)業(yè)。他剛開始創(chuàng)業(yè)的時候做什么我不知道，但曾經看過他們一張照片，二十幾個人住在一個工棚里，煮一盆菜圍在一起吃飯。他做電子表、電風扇，在不斷摸索嘗試的過程中找到一個機會，做通信設備。”項立剛說，作為老一代的創(chuàng)業(yè)者，侯為貴是非常成功的，不能說他和華為有差距就不成功，他也是為中國的通信行業(yè)做出了巨大貢獻，1000億也是很牛的。
業(yè)內有人評價侯為貴和任正非的風格說，侯為貴是一個典型的東方企業(yè)家，只不過他是一個傾向于學習西方企業(yè)經驗的東方企業(yè)家；而任正非則更接近西方企業(yè)家的特點，只不過他是一個對中國環(huán)境有深刻理解的西方企業(yè)家。侯為貴的語言能力和演講才能和他的性格一樣，溫和、穩(wěn)健，雖然缺乏任正非的偏執(zhí)、犀利、思辨的鋒芒，但是卻以其中庸而深刻的哲理，影響著中興的氣候。
事實上，通訊行業(yè)這幾年發(fā)生著翻天覆地的變化，運營商的網絡基礎設施開始在彼此間共享，歐美運營商不斷聚合，傳統(tǒng)企業(yè)及其商業(yè)模式正在被新生力量挑戰(zhàn)和顛覆，同時它們也可能被迅速更新的、更有活力的模式與產品所替代。
一向“求穩(wěn)”的侯為貴，此時也不得不重新審視自己多年來堅持“穩(wěn)健、平衡”的行事風格，考慮以變制變。他在內部講話中說，這種情況下，如果固守電信業(yè)或許還能贏得一席之地，但如果固守傳統(tǒng)的電信思維，那么，未來可能會一敗涂地。
“這一點也是公司真正認識到了問題。”利樂說。
經歷了2013年的巨虧之后，侯為貴在中興的戰(zhàn)略、組織和人事上進行了重大調整。中興內部最高決策機構經委會宣布成立終端事業(yè)部，獨立運營，并將政企網提升為公司二級經營單位，同時對“少壯派”曾學忠等委以重任，70后的曾學忠成為中興終端業(yè)務的負責人，要知道，此前終端在中興的業(yè)務占比中被寄望達到50%以上。
