IUNI，中文名艾優(yōu)尼，正如名字給人陌生感，它是一家從來未進入手機市場主流的玩家，與其說是特立獨行，不如是實力不濟所致。外界普遍認(rèn)為，在國內(nèi)手機市場增速放緩的今天，以IUNI的過往表現(xiàn)來看，其倒閉只是時間問題，如今應(yīng)驗并不讓人感到意外。
我不是以成敗論英雄的人，作為曾經(jīng)的U3用戶，IUNI倒閉并不妨礙我對它的認(rèn)可，只是一路走來，IUNI市場表現(xiàn)不僅不能讓創(chuàng)始團隊和大股東金立滿意，更讓廣大粉絲揪心不已，大有一種“恨鐵不成鋼”的憋屈。我想通過復(fù)盤IUNI之?dāng)?，來警示那些仍活躍在臺面上的手機廠商，且行且珍惜。
產(chǎn)品、渠道、營銷是手機大戰(zhàn)的三大核心環(huán)節(jié)，缺一不可，加上資本、團隊，構(gòu)成衡量手機廠商綜合實力的重要標(biāo)準(zhǔn)。遺憾的是，相比其他廠商，除產(chǎn)品之外IUNI各項優(yōu)勢均不明顯，綜合實力始終處于行業(yè)下游，而且在品牌、營銷、資本上栽了不小的跟頭。
持續(xù)高層動蕩致IUNI品牌定位反復(fù)
產(chǎn)品外觀、工藝固然重要，但品牌定位必須放在首位，持續(xù)高層動蕩使IUNI在品牌定位上反復(fù)更迭，難以給外界統(tǒng)一的品牌形象。2013年，主打互聯(lián)網(wǎng)手機的小米突飛猛進，給“中華酷聯(lián)”等背靠運營商的玩家造成巨大沖擊，業(yè)界掀起一股學(xué)習(xí)小米熱潮，紛紛成立互聯(lián)網(wǎng)品牌狙擊小米，金立也不例外。
2013年11月，打著“以小米反小米”旗號的IUNI正式起航，注冊資本為2000萬元，其中金立投資1600萬元，金立董事長劉立榮個人出資400萬元。關(guān)于IUNI與金立的關(guān)系，彼時IUNI總經(jīng)理何驍軍這樣描述，“IUNI除共享金立供應(yīng)鏈、社會服務(wù)渠道外，完全獨立運營。”
何驍軍這一表態(tài)并不出人意料，對于金立這種傳統(tǒng)手機廠商而言，以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式實現(xiàn)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)難度極高，合理的路徑是投資一家以互聯(lián)網(wǎng)人才為主的手機品牌，開放自身供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、渠道、售后資源加以扶持，以別動隊的方式出擊。盡管IUNI極力澄清并非金立子品牌，自身保持獨立運營，但與金立千絲萬縷的關(guān)系，使外界把其視為金立轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的嘗試，有實力不俗的親爹金立撐腰，當(dāng)時普遍看好IUNI發(fā)展前景。
IUNI全稱為Iamunique，傳遞產(chǎn)品、用戶和生活充滿個性品位的品牌主張，以不斷創(chuàng)造“設(shè)計、性能、價格”的黃金三角產(chǎn)品，為“有品青年”帶來全新的移動生活體驗。換言之，IUNI主要面向追求品質(zhì)生活的年輕人，對手機品質(zhì)、品牌價值的重視超過價格，即拒絕性價比。
至于“以小米反小米”，我理解為IUNI既學(xué)習(xí)小米長處，又與小米形成明顯區(qū)隔。所以，IUNI在電商銷售、社會化營銷、社群運營等方面與小米如出一轍，最為外界津津樂道的不同之處在于走極簡路線的IUNIOS，它是業(yè)內(nèi)首個零預(yù)裝的定制化ROM，拒絕第三方強制預(yù)裝應(yīng)用，將應(yīng)用選擇權(quán)交還給用戶，整體界面清爽、干凈。
經(jīng)過前期預(yù)熱之后，2014年3月，IUNI首款產(chǎn)品U2迎來首秀，售價1799元，其走性價比路線讓人頗感意外，而且對標(biāo)小米3意圖明顯，一個新興品牌敢于挑戰(zhàn)漸成氣候的小米，不禁讓人為其銷量捏把汗。果不其然，U2上市后半年內(nèi)，月均銷量不到1萬臺，總銷量不到5萬臺，讓月銷量超百萬臺的金立頗為尷尬。
在我看來，U2銷量慘淡的根源恰恰是“以小米反小米”，其高度模仿小米模式，而主打純凈的IUNIOS又無法體現(xiàn)充分差異化，導(dǎo)致自身劣勢暴露無遺、優(yōu)勢無法凸顯，自然活在小米陰影之下。IUNI出師不利，品牌調(diào)整勢在必行，當(dāng)時金立已與小艾手機CEO霜梅接觸，雙方試圖改變IUNI的品牌定位，未來傾向于定位女性手機，這讓一手創(chuàng)辦IUNI的何驍軍頗為不爽，于是負(fù)氣出走。
2014年10月底，霜梅正式接任IUNICEO，談及加盟IUNI后與金立的分工協(xié)作，她表示，“我是帶著資本加入了IUNI，金立依舊是大股東，團隊多數(shù)還是IUNI原班人馬，我只帶了部分設(shè)計師。操盤上，IUNI產(chǎn)品設(shè)計、規(guī)劃、營銷等IUNI擁有獨立權(quán)，技術(shù)研發(fā)、渠道、供應(yīng)鏈、制造等與金立共用。”
上任后為了鼓勵團隊，霜梅和金立分別拿出部分資本讓團隊持有，金立、IUNI與團隊成員持股比例為4：3：3。穩(wěn)定后方之后，她開始朝著打造一款真正意義上的女性手機邁進，“手機細(xì)分市場的空間很大，到目前為止還沒有一款真正適合女人的手機，加入IUNI我希望能做出一款懂女人的手機。”以男性用戶為主的IUNI突然轉(zhuǎn)向女性市場，品牌定位變化不可謂不大，市場教育成本隨之上升，對于急需打響品牌知名度的IUNI無異于雪上加霜。
2015年4月，霜梅主導(dǎo)的首款產(chǎn)品i1上市，市場反響平平，一個月后便黯然離職，匆匆結(jié)束7個月IUNI之旅。事實上，i1只是一款過渡產(chǎn)品，女性旗艦手機計劃第三季度上市，霜梅的離開不僅意味著IUNI推出女性旗艦手機遙遙無期，更為現(xiàn)實的是，宣告品牌定位二度失敗。
與前任何驍軍出走驚人相似，霜梅離開IUNI主要有兩大原因：一、i1上市后銷量不佳，沒有達到預(yù)期銷量目標(biāo)；二、霜梅與金立在產(chǎn)品定位上產(chǎn)生分歧，打著女性手機旗號的i1仍然延續(xù)IUNI此前的產(chǎn)品風(fēng)格，而霜梅希望打造一款兼具時尚外觀設(shè)計和貼心應(yīng)用、服務(wù)的女性手機，“真正的第一款女性手機還沒有推出來，就與金立方面在定位上產(chǎn)生分歧。”消息人士透露。
一朝天子一朝臣，霜梅出走在IUNI內(nèi)部引發(fā)劇烈動蕩，不少中高層相繼離開，造成市場部、設(shè)計部和公關(guān)部等多方面人才流失，U2和i1接連銷量不佳重挫團隊士氣，與小米、魅族等手機廠商瘋狂擴張團隊形成鮮明對比。在我看來，IUNI殺入手機市場時機并不晚，與榮耀單飛、一加成立幾乎同時間進行，境況卻呈現(xiàn)天壤之別，一副好牌硬生生打成了爛牌，不僅日益消磨金立的耐心，也使自身在手機市場處境愈發(fā)危險，此時IUNI倒閉跡象初露端倪。
3個月后，IUNI創(chuàng)始人之一的童合心攜部分創(chuàng)業(yè)元老高調(diào)回歸IUNI，他骨子里透露出一股不服輸?shù)臍馀桑毖允謾C紅海仍有突圍機會。與何驍軍重視年輕人類似，童合心治下的IUNI也主打年輕人，不過品牌理念從“有品青年”變?yōu)?ldquo;純簡白”，即IUNIOS純凈、極簡設(shè)計風(fēng)格、白色為產(chǎn)品主色調(diào)，處處強調(diào)IUNI與眾不同的格調(diào)。
不可否認(rèn)，IUNI“純簡白”全新品牌理念的確立，的確給人眼前一亮的感覺，品牌辨識度陡增，使用戶更容易記住。不過，童合心忽略了重要的一點，即品牌辨識度是建立在品牌知名度的基礎(chǔ)上，沒有知名度的支撐，品牌再與眾不同在用戶眼中也只是過往云煙，無法有效沉淀用戶，加上前兩次品牌定位探索以失敗收場，推廣成本的上升使IUNI錯過了打響知名度的最佳時機。
所以，2015年9月N1發(fā)布時，IUNI給我的感覺不是一個已經(jīng)在手機市場摸爬滾打2年的品牌，而仍是一個新興品牌。盡管發(fā)布會極具吸精效應(yīng)，品質(zhì)、價格也誠意滿滿，但用戶對品牌的陌生感成為銷量轉(zhuǎn)化的最大障礙。在各大廠商的瘋狂圍堵下，N1銷量不出意料地慘不忍睹，始終沒有成為市場主流產(chǎn)品。
營銷毫無建樹致IUNI存在感極低
導(dǎo)致IUNI在手機市場存在感越來越低的根本原因是銷量不佳，而銷量不佳繞不開營銷這一永恒話題。除了陌生的讀音阻礙用戶記憶，IUNI3年來在營銷上用“毫無建樹”來形容并不為過，不僅與業(yè)內(nèi)盛行的撕逼大戰(zhàn)絕緣，而且廣告投入、創(chuàng)意營銷也乏善可陳。
盡管IUNI主打年輕人，但在年輕人中的影響力和號召力微乎其微，比小眾品牌還小眾。早在品牌發(fā)布之初，何驍軍曾承認(rèn)品牌存在劣勢，但他堅信高性價比產(chǎn)品將彌補短板，“對我們而言，產(chǎn)品溢價勝過品牌溢價，我們會強調(diào)產(chǎn)品溢價，把產(chǎn)品放在第一位。”
他進一步表示，“IUNI將會利用產(chǎn)品沖擊消費者的防線，給予他們無可抵御的驚喜感和價值。”不過，產(chǎn)品溢價只是何驍軍一廂情愿的想法，手機廠商不可能靠一款產(chǎn)品打天下，即便產(chǎn)品再出色，也面臨迭代升級，而品牌才是真正與手機廠商如影隨形的重要因素，走品牌溢價路線才是明智選擇，產(chǎn)品溢價路線注定行不通，高舉高打的努比亞銷量不佳就是最好的證明。
所以，何驍軍堅持“質(zhì)量第一、品牌第二”策略，使IUNI從一開始便處于被動狀態(tài)，后期拓展市場愈發(fā)艱難，面臨叫好不座的尷尬。事實上，IUNI在營銷上一直沒有顯著突破，鮮少出現(xiàn)在科技媒體版面、幾乎沒有廣告投放，霜梅接手IUNI4個月后也被迫承認(rèn)，“2015年最大的困難就是品牌和營銷，原先IUNI的問題也出在這里，品牌和銷售沒有形成統(tǒng)一。”
或許我一味批評IUNI營銷斷檔難以讓人信服，我不妨舉兩個例子來證明。一、IUNI官微停更，作為企業(yè)對外發(fā)聲的重要通道，IUNI官微竟然停更50多天，導(dǎo)火索是霜梅離開造成IUNI人事地震，IUNI整體營銷實力原本就落后友商一大截，而且營銷陣地少之又少，官微停更使其更加默默無聞。
二、IUNI更換品牌標(biāo)識沒有任何配套宣傳，拋開IUNI新Logo奇丑無比不談，3月更換品牌標(biāo)識竟然一筆帶過，沒有任何宣傳推廣，這與2月金立更換品牌標(biāo)識鋪天蓋地的宣傳大相徑庭，傳統(tǒng)手機廠商出身的金立尚且意識到品牌換標(biāo)宣傳的重要性，注入互聯(lián)網(wǎng)基因的IUNI竟然不知或即使知道也按兵不動，實在讓人大跌眼鏡。當(dāng)時我出于好奇詢問IUNI公關(guān)，對方回復(fù)稱還不到宣傳時機，后續(xù)會大規(guī)模推廣，可惜等不到宣傳IUNI便已倒下。
值得注意的是，N1發(fā)布會后，童合心在接受媒體采訪時表示，IUNI拒絕撕逼營銷，堅持走創(chuàng)意營銷之路，他對團隊90后年輕人想出舉辦無觀眾發(fā)布會、幾十輛白色專車擺出IUNI造型的創(chuàng)意頗為滿意。不過，IUNI的創(chuàng)意營銷實力也僅局限于此，此后社交平臺再沒有出現(xiàn)令人驚嘆的創(chuàng)意，春節(jié)期間難得砸錢拍攝的微電影也反響平平，加上童合心個人影響力有限，最終IUNI在營銷突圍戰(zhàn)慢慢沉淪。
我隱隱感覺，過度強調(diào)產(chǎn)品逼格的IUNI天然排斥營銷，甚至對友商屢試不爽的撕逼營銷頗為不屑，不重視營銷驅(qū)使其始終無法跳出“自己玩”的怪圈，容易自我陶醉而忽略外界觀感，導(dǎo)致不接地氣和存在感缺失，自然在友商強大的營銷攻勢下敗下陣來，這也就是解釋了IUNI倒閉時既沒有引起行業(yè)熱議，也沒有喚醒大眾曾經(jīng)的記憶。
金立不再投資致IUNI資金鏈斷裂
資金是企業(yè)發(fā)展的基石，任何企業(yè)都不能小看投資人的力量，尤其在對資金規(guī)模要求極高的手機行業(yè)，投資人的表態(tài)至關(guān)重要。手機行業(yè)巨頭林立，融資并不多見，如果IUNI果真獨立運營，那應(yīng)該像小米那樣經(jīng)歷多次融資。不過，3年來IUNI從未對外披露融資進展，原因只有一個：金立不斷向其輸血。
同時，IUNI兩次換帥背后都有金立的強勢介入，后者動用資本這一無形指揮棒遙控IUNI的一切。所以，IUNI從成立第一天起就在金立的掌控中，其宣稱的獨立運營只是鏡中月水中花。有趣的是，IUNI經(jīng)過多次股權(quán)變更，股東都是清一色的金立高管，與公司注冊相同，最終仍是金立持股80%、劉立榮持股20%，坐實了IUNI就是金立子品牌，金立的態(tài)度直接決定IUNI命運走向。
前文提到IUNI兩次換帥原因雷同，一是產(chǎn)品銷量不佳，未達到預(yù)期目標(biāo)，二是管理層與金立就品牌定位產(chǎn)生分歧。在我看來，產(chǎn)品銷量不佳可能使何驍軍、霜梅“下課”，并未到非出走不可的地步，而與大股東金立產(chǎn)生分歧才是其“下課”的真正原因。讓我好奇的是，金立在霜梅上任之初支持IUNI朝女性手機方向發(fā)展，之后又突然反水，導(dǎo)致女性旗艦手機進展緩慢，態(tài)度反復(fù)讓人捉摸不透，這一變故也使原本處境堪憂的IUNI更為被動。
如果說品牌定位不清晰、營銷不給力讓IUNI拓展市場不順，那么金立停止輸血則直接導(dǎo)致IUNI滅亡。當(dāng)然，IUNI資金鏈斷裂并非朝夕之功，主要經(jīng)歷兩個階段。第一階段是IUNI持續(xù)虧損。眾所周知，應(yīng)用預(yù)裝是手機廠商的收入來源之一，尤其在價格戰(zhàn)當(dāng)?shù)?、利潤率低的大環(huán)境下，手機玩家更是視應(yīng)用預(yù)裝為救命稻草，不容有失。對于初出茅廬的IUNI而言，零預(yù)裝固然可以贏得一定的口碑，但也把自己推向懸崖邊緣，損失一大筆應(yīng)用預(yù)裝收入后，IUNI只能寄希望于增值服務(wù)盈利，前提是銷量可觀。
事實上，IUNI走高性價比路線相當(dāng)于虧本賣產(chǎn)品，加上沒有穩(wěn)定的應(yīng)用預(yù)裝收入支撐，賬上資金一天天在減少，而U2、U3、i1、N1均陷入銷量困境，使IUNI自我造血能力不足，持續(xù)虧損在所難免，盈利變得遙遙無期。資金成為IUNI擴張的一大短板，產(chǎn)品研發(fā)、渠道建設(shè)、品牌營銷均跟不上對手腳步，陷入惡性循環(huán)，掉隊在所難免。
值得注意的是，激進的高性價比策略不僅是IUNI虧損元兇，也是用戶體驗的一大殺手。2014年8月發(fā)布的U3采用驍龍801、2K屏的超前配置，市場價在3000元以上，U3定價僅為2000元，虧損不可謂不大。同時，由于IUNI體量較小，無法獲得高通足夠重視，U3過熱引發(fā)用戶瘋狂吐槽，IUNI與高通多次溝通未果。為吸取U3教訓(xùn)，N1采用成本相對低的聯(lián)發(fā)科芯片，用戶體驗也得到保障。
第二階段是金立不再投資IUNI。表面上看，金立不再為IUNI續(xù)命是其倒閉的直接原因，但背后深層考量值得推敲。一方面，IUNI市場表現(xiàn)一直不盡如人意，始終沒有進入手機行業(yè)主流，存在感和話語權(quán)極低，加上持續(xù)虧損，逐漸消磨金立的耐心，不得不重新思考對IUNI的定位，后者像個無底洞，投入越大虧損越大，而且無法在市場翻起大浪，拋棄成為金立的唯一選項。
另一方面，金立發(fā)展風(fēng)格類似于OPPO、vivo，立足線下，在全國各級市場建立毛細(xì)血管般的零售體系，電商銷售并未占主導(dǎo)地位，當(dāng)意識到借助IUNI搶占電商這塊大蛋糕無望后，金立迅速調(diào)整發(fā)展策略，拋棄IUNI強化自身線上優(yōu)勢，重點猛攻社會公開渠道和運營商渠道，同時配套的品牌、營銷跟上。
相比渠道建設(shè)有條不紊地展開，今年金立品牌、營銷動作頻頻更引人注目。2月，金立更換全新的品牌形象，樹立年輕化、娛樂化的品牌調(diào)性；7月簽約馮小剛、余文樂為品牌代言人，并冠名《我們戰(zhàn)斗吧》《笑傲江湖》等多檔綜藝節(jié)目。劉立榮曾表示，金立今后將投入超過8億元用于市場、10億元用于推廣品牌。
不難看出，為縮小與OPPO、vivo的差距，金立高額投入勢在必行，反觀扶持半死不活的IUNI并非當(dāng)務(wù)之急。所以，金立在渠道建設(shè)、品牌營銷上全面發(fā)力，形成線下為主、線上為輔的發(fā)展基調(diào)。值得注意的是，手機行業(yè)線上線下協(xié)同發(fā)展大勢所趨，IUNI專注線上尚且吃力，涉足線下更是困難重重，金立夯實自身優(yōu)勢是明智選擇，IUNI悲情結(jié)局成為定數(shù)。
種種跡象表明，曾經(jīng)被金立寄予厚望的IUNI，不但沒有成功狙擊小米、在手機行業(yè)占據(jù)一席之地，反而因表現(xiàn)不佳而一步步淪為金立棄子，命運多舛不禁讓人唏噓不已。與其說金立決定獨挑大梁加速IUNI滅亡，不如說IUNI高層多次重大決策失誤親手埋葬了自身前途。
