雷軍指出，小米模式的成功主要歸結于兩點：
1，專注，很長時間小米一年只做一款手機，而傳統(tǒng)手機廠商一年做100個型號，這100個型號沒太大差別，研發(fā)成本、庫存、物流，所有的成本卻都挺高。
小米目前有20多種產品，每年基本上都只做一款，小米的專注是在這個品類上只做一兩個型號，聚焦把產品做到極致，這樣研發(fā)和運作成本最低。
2，小米利用互聯(lián)網的優(yōu)勢，把市場、營銷、渠道、店面這些成本全部重構。
雷軍透露，小米從2016年2月份開始開線下店，平均每個小米之家200多個平方，每個單店可以做到7000萬人民幣營業(yè)額。
“因為小米過去幾年給各行各業(yè)添了很多‘’亂”，使得遭遇行業(yè)抹黑，有人建議小米把產品賣得貴一些。”雷軍說，小米就是心甘情愿地把產品賣得便宜一點。
就在昨天，阿里巴巴董事局主席馬云在云棲大會上表示，“電子商務”這個字可能很快被淘汰。阿里巴巴2017年開始將不再提“電子商務”這一說。
馬云指出，線上、線下和物流結合在一起創(chuàng)造出新零售時代。彼時，物流的本質將不再是誰比誰更快，而是智慧物流，比誰能真正做到降低企業(yè)的庫存。
同一天，雷軍也認為電商是零售業(yè)的一種新業(yè)態(tài)，電商最核心的特點是效率，只需要4%、5%的成本就可以搞定零售。傳統(tǒng)企業(yè)應學習costa的模式。
對于小米而言，要大力發(fā)展線下店，未來5年規(guī)劃要開一千家店，每個單店平均做到1億。
雷軍說，當小米做到開一千家店，每個店銷售額達1億時，小米之家本身就是中國一流的零售集團，而且要比拼世界級的效率。
以下是雷軍演講實錄（雷帝網精編處理）：
雷軍：尊敬的領導，尊敬的企業(yè)家朋友，大家好！非常感謝大家剛剛熱烈的掌聲，謝謝！
關于小米，由于小米商業(yè)模式的獨特性和創(chuàng)新性，其實大家很難對小米有一個非常完整的了解，因為這樣的原因，所以大家對小米或多或少的有很多誤解。
在創(chuàng)辦小米6年的時間里，我跟很多人交流，我覺得大家對小米的誤解多到了我自己都懶得解釋。有時候我們內部討論的時候，他們說“你為什么不去解釋？”
我說“假如小米真正成功的哪一天，其實不用解釋，大家就理解了小米的創(chuàng)新性。”但后來我發(fā)現，連一些比較了解我的朋友也有一些誤解的時候，我覺得這事就好象有點復雜了。
比如說大家都知道小米是一家手機公司，其實小米還做電視、筆記本電腦和空氣凈化器、充電寶、電扇、電飯煲，大概20多種產品，就會有很多了解我的朋友說“你不是說小米專注嗎？你看你做20來種東西你專注嗎？”這是第一種誤解。
第二種比較典型的誤解是“你們小米賣的好是因為什么呢？因為你們賣的便宜啊。”其實，在中國人潛意識里認為便宜無好貨，說你們賣的這么便宜肯定東西不好。
因此有一些朋友就苦口婆心勸我說“你要不要的貴一點？很多人不買2000塊錢以下的手機，你要賣個四五千直接跟蘋果三星比比價錢不就行了嗎？”
還有這樣那樣的誤解其實很多的，我想簡單地介紹一下我為什么做小米，包括我把小米的模式簡化再簡化，讓大家理解我們在做什么，這樣的話，也許對我們四川的企業(yè)家有所幫助。
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做小米是在2010年的時候，我做了將近20多年的軟件和互聯(lián)網之后，就在想“我還能不能做一件大一點的事。”我覺得做什么事大一點呢？
在2010年的時候，其實我看到了一個現象，我覺得壓力挺大的，中國是制造大國，我們制造了很多很多的產品，我們在全球各地的商店買到了很多的東西都是“中國制造”的，這一點我們非常地自豪，我也覺得我們中國制造的能力也是世界一流。
但是有一個很現實的問題是什么？是當你走到商店去看，我們國產的產品，拿起來就覺得很劣質，一看價格還賊貴，這我們就不理解了，我們擁有全球最好的制造能力，為什么我們的東西做的又差還賣的很貴？
這就比較邪乎了，至少在2010年我做手機的時候，整個國產手機的實力和產品都有一些問題，不僅僅是手機行業(yè)，各行各業(yè)都有同樣的問題。這中間的問題出在什么地方？
比如說在美國，花三四十美金就可以買一件非常好的襯衣，而在中國，說實話，沒有一兩千塊錢你是很難買到一件好襯衣的。碰巧，我投資了一個公司，就是做衣服的。
我知道做的最好的襯衣的成本也只需要一百多。像這樣的東西一到商場以后，就得賣個一兩千、兩三千，加價率是10倍、20倍甚至30倍。
你說我買不起一千塊錢以上的襯衣，我買五百塊的，你注意五百塊的襯衣極有可能成本在50塊以內，最便宜的只需要20塊人民幣。
當消費者只能買五百塊錢襯衣時，廠商就努力把成本做到50塊以內，就是為了這點，不斷偷工減料，不是我們做不出好東西，而是這種模式決定了我們只能生產50塊以內的襯衣。
為什么美國的零售價30塊美金的襯衣就很好？我認為我找到了中國制造業(yè)最難的問題，其實是整個中國社會效率低下。因為效率低下之后，我們?yōu)榱税褨|西賣出去，我們花在市場，花在營銷，花在渠道，花在店面，花在促銷上的錢實在太多了。
所以我們整個制造業(yè)和品牌廠商就拼命壓縮成本，原材料成本，制造過程中能不能減少工序，努力把產品成本做到最低。
襯衣怎么減材料？挺簡單的，你把襯衣做的短一點就可以了，把袖子做的短一點，大家別笑，我們國產的絕大部分襯衣，出去你擠地鐵，手伸起來一抓手就露出來了。
這樣摳成本就導致產品和設計都有問題。美國為什么三四十塊錢的襯衣就沒有問題？是因為美國這個社會的效率比我們高很多。
基于這一點我認為我找到了讓中國制造業(yè)轉型升級的秘訣，就是全方位的改善效率，能不能把錢，把絕大部分的錢花在產品本身上，而不是找一百萬人像賣保險一樣賣產品，或者賣保健品一樣賣產品，這不是常態(tài)。
怎么破解這個問題？
我給我自己提出了一個很高的要求，我說我們能不能做出世界一流的產品，按制造成本價零售。這就是我提出的很高的要求和目標。
我說科技產品不是奢侈品，我們怎么讓科技產品國民價，讓每個人都可以享受科技的樂趣，這其實是我做小米的初衷。
所以，基于這一點，我就在想，我怎么能用接近成本價格去銷售，我怎么能把整個的綜合成本做到最低，其實我用了很多的招，我只給講兩個招：
第一招專注。在很長時間里，小米一年只做一款手機，傳統(tǒng)手機廠商一年做100個型號，這100個型號其實沒有太大的差別，它們的研發(fā)成本、庫存、物流，所有的成本都挺高的。
如果集中精力把一款產品做好，它的成本是最低的。昨天我跟我們長虹的領導交流時，他們也幫我們代工做空氣凈化器，我說小米每年做空氣凈化器一年只做一款。
我們剛剛說的20多種產品每年基本上都只做一款，我們的專注是在這個品類上只做一兩個型號，聚焦把產品做到極致，這樣研發(fā)和運作成本最低。
第二件事，我們能不能利用互聯(lián)網的優(yōu)勢，把市場、營銷、渠道、店面這些成本全部重構。
我們怎么重構的呢？
第一個，我們實驗了一下，把市場費用全部干掉，我的第一個實驗是把市場費用全部干掉，在小米前三年，其實是沒有任何市場費用的。
因為沒有市場費用，我們成功利用互聯(lián)網的口碑營銷和新媒體營銷，我們怎么讓用戶喜歡我們的產品，把這種喜歡傳遞給更多人?；诳诒疇I銷，在剛開始的三年里，市場成本接近零。
接著是渠道成本，零售業(yè)成本，這些成本在傳統(tǒng)商業(yè)里至少占30%到40%的營業(yè)成本。
我們怎么做的呢？我說我們是前店后廠，自己家做了手機，開了一個小米網，直接就賣了，而且很長時間里實現了零庫存，因為我們經常生產跟不上。
當然也有一個很深的誤解叫做“饑餓營銷”，我記得我們是到去年5月份，產能才滿足了需求，也就是說前三年我們的產能都嚴重不足。
所以，這樣我們的渠道成本是接近零的，營銷成本也是接近零的，基于我們把這幾個成本全部干掉之后，得以實現了接近成本價直接零售。
所以，如果這款手機做出來的成本是兩千，我們就定價兩千，如果這個成本做出來五百塊錢我們就定價五百，如果未來也許有手機成本三千我們就定價三千。
我認為，只有這么做才能極大限度地改善中國的商業(yè)，我們手機做好了之后，用同樣的方法在很多領域都取得了巨大的突破，現在充電寶世界第一，手環(huán)世界第二，平衡車世界第一，空氣凈化器中國第一，我們在世界第一和中國第一的品類小米里有10幾個，這說明什么？
說明中國的消費者需要好產品，中國社會呼喚著效率的革命，我覺得我們不能夠一個產品賣的不好，我們認為我們應該加更多的市場費用，我們覺得我們應該給渠道更大的讓利。
回過頭想，我們怎么做出消費者需要的，真材實料的好產品，我們怎么用改善效率的方式，讓用戶買到超值的東西。
怎么提高效率
作為消費者，大家買到絕大部分的產品，花的錢的絕大部分其實買的就是賣給你這個過程，而不是東西，不是商品。我認為中國社會現在最要解決的問題就是怎么提高效率。
在整個效率改善的過程中，其實我們非常感謝互聯(lián)網，因為小米本身就是一個很大規(guī)模的電商平臺。我們僅僅就賣小米品牌的幾個單品，幾十個SKU就做到了幾百億人民幣的規(guī)模。
在這一點上，很多人說小米是手機公司，其實我是這么分的，我覺得淘寶本身是購物中心為主的商業(yè)模式，京東是以超市為主的商業(yè)模式。
其實小米網在互聯(lián)網上是專賣店的模式，是一個專賣店或者叫做品牌電商，國慶兄剛剛介紹了電商的分類，因為我做電商做的也比較早，2005年做了卓越網。
后來出售給亞馬遜就是亞馬遜（中國），今天再做小米網的時候，是互聯(lián)網上把小米網當做專賣店來開的，我認為未來這種“專賣店”會越來越多，建完“專賣店”后巨大的壓力是什么？
如果我只賣手機，我的客流量不足，就會進入死循環(huán)，我的客流量不足就得花很多的錢去買流量，這樣不容易獲得效率的提升，我是怎么改進的？
我每獲得一個用戶我就在想“我能不能圍繞這個用戶用小米模式，給他提供更多電子消費品。”當他走進我這個地方，他所需要的東西都可以買到。
很多人就跟我說他們家是小米之家，幾乎所有東西都是小米的，我認為這樣做效率最高，因為手機是低頻的，一兩年才買一部。
如果用巨大的投資做電商，這個生意是沒有規(guī)模效應的，因為頻度太低?；谶@一點原因，我們用小米模式開發(fā)二三十個品類，每個品類一兩個型號，我們這個專賣店才真正有價值。
所以，小米在創(chuàng)辦之初，就是按照網上“專賣店”的模式設置商業(yè)模式的，在初期時，可能避免了大家在做電商過程中的很多痛苦和煩惱。
反正我們是不怎么賠錢就干成了這么大規(guī)模的電商，這在中國其實也是一個創(chuàng)舉。
所以，這就是我給大家介紹的小米網的模式，就是小米既是手機公司，也是電商公司，其實也是一家互聯(lián)網公司。關于互聯(lián)網的業(yè)務部分我就不介紹了。
小米之家單店收入7000萬
我在想，小米這個業(yè)務模式，是集大成的商業(yè)模式，它在每一個緯度看都有每一個緯度的風景，剛剛我講電商。其實我還想跟大家講一講我們今天還干了一個很牛的事。
剛剛大家都在抨擊說傳統(tǒng)渠道、線下渠道成本高。我最近在做線下渠道，我做出了連我都不敢相信的奇跡。
我們從今年2月份開始開線下店，平均每個小米之家200多個平方，每一個單店的平均收入，今天200多平米的店，平均每個單店我們可以做到7000萬人民幣。
這是一個什么概念？就是我們每一個平方米的銷售額做到了25萬人民幣，中國做的最好的零售店的平效大概是1.2萬塊人民幣，我們做到這個效率的20倍。
也就是說，有機會開線下店也只需要百分之五六成本，我們做到這種平效后，回過來定費用率，我說我們有沒有機會成世界第一費用率，能不能做到6.5%的費用率，就是年總部成本。
如果可以做到的話，我們會發(fā)現其實線下也可以做到像電商一樣的效益，甚至不比垂直電商的費用率高。這就是為什么在美國，亞馬遜這么強大的基礎上對costa沒有影響。
互聯(lián)網本身最重要的其實是怎么改善效率，所以很多年前，我提出了一個觀點，我說互聯(lián)網不僅是一個技術，可能更多的是一種方法論，是一種思想。
你怎么用一種先進的思想去重新回顧我們現有的業(yè)務，你會發(fā)現你的線下零售店也有機會干出電商的效益。在線下零售店還有很多電商無法比擬的優(yōu)勢。
比如說看到東西，你可以試，你可以馬上拿走，這是電商給不了的，如果可以把成本解決，我認為未來中國的消費者會在這場效率革命里面大大地受益，小米一“攪和”各行各業(yè)的效率都會提升，產品會越來越好。
一年前我做了一個插線板，我就覺得插線板每家每戶都用，都做的很差，我想能不能用小米模式做一個插線板，發(fā)布了六個月之后，發(fā)現國內所有插線板的水平都提高了。
我沒有帶PPT，因為我一講PPT，大家就覺得我在幫小米的產品做廣告，其實沒有必要做廣告。那些產品跟小米都長的一模一樣，當然不能看細節(jié)，細節(jié)差距還很遠。
小米商業(yè)模式就是拉仇恨的
但是我們明顯感受到了這種聯(lián)動效應，所以有時候我也跟同事開玩笑說你知道為什么那么多人黑小米，為什么那么多負面報道？因為我們的商業(yè)模式就是拉仇恨的。
你說人家插線板賺錢賺的好好的，30年沒有變了，整個工藝都是30年以前的，賺錢賺的舒舒服服，你一攪和人家能不罵你嗎？
當然，我認為我辦小米，就是做好了捱罵的打算來干的，也就是因為我們在手機行業(yè)攪和，今天整個國產手機的水平、質量、品質、設計大幅度地得以提升，價錢大幅度地得以降低，才推動了中國智能手機的普及和移動互聯(lián)網的普及。所以這一點，這就是小米所做的工作。
所以講完小米所作的工作之后，大家不要勸我把小米賣的貴一點，我們就是心甘情愿地把小米賣的便宜一點。
小米是我40歲之后創(chuàng)辦的，40歲之前很感謝我們這個偉大的時代讓我財務自由了，創(chuàng)辦了金山軟件上市了，牽頭創(chuàng)辦的卓越網賣給了亞馬遜，所以真正的衣食無憂之后又“退休”了幾年，40歲辦小米的時候，就是想干一件驚天動地的事！
這么干的時候，的的確確在過去的幾年里，給各行各業(yè)添了很多“亂”，但是這種“添亂”對我們整個中國的制造業(yè)，對中國社會，真的會有巨大的推動力，反正我已經在幾個行業(yè)里看到了，像充電寶，充電寶這個行業(yè)絕對的品質、性價比都做了世界一流的水平。
所以大家買到的充電寶都好，不管是小米的還是別人的。這也就是我們做的一點點的工作。
電商是零售業(yè)新業(yè)態(tài)核心是效率
我們再回到電商主題，我認為電商是零售業(yè)的一種新業(yè)態(tài)，它最核心的特點是效率。它只需要4%、5%的成本就可以搞定零售。
但是回過來，我知道現場也有做連鎖店的，我認為我們應該認認真真研究costa的模式，能不能只用6.5%就搞定效率，如果可以搞定，那么不擔心電商可以把你擊跨，這樣電商和零售店會長期并存，并且零售店其實還會是市場的主流。
所以傳統(tǒng)廠商大家真的不用焦慮，要真正焦慮的問題是怎么看透互聯(lián)網的本質，怎么用互聯(lián)網的思維來重塑自己的業(yè)務，怎么使自己的運作效率和電商抗衡。
等我干到一千家店，我在未來五年規(guī)劃是干一千家店，目標是每個單店平均做到一億人民幣，如果干到了，小米之家本身就是中國一流的零售集團，而且要比拼世界級的效率。
我們今天已經干到了每平米25萬人民幣的銷售額，費用率現在在8%左右，我認為我們有機會干到我們的目標，它還需要時間優(yōu)化。
小米在零售業(yè)所作的創(chuàng)新，換一個時間再跟大家匯報，總結一下我的觀點：
我覺得不管是電商，還是線下的連鎖店、零售店，本質上要改善效率，只有改善效率，中國的產品才會越來越好，中國的老百姓的購買需求才會極大地釋放出來；
第二個觀點是，我認為我們中國有一流的制造能力，一流的設計和研發(fā)能力，我們現在消費者買到的產品不夠好的主要原因是因為效率低下。
只有全社會共同關注效率的改善，全過程效率優(yōu)化，中國的產品會越來越好，中國的產品越來越好之后，在未來十年二十年我相信會出現一大批公司，在世界的消費品牌里都可以立足。
