“胡說八道！”
2016年2月3日，聯(lián)想Q3財(cái)報(bào)電話會議上，針對此前媒體報(bào)道的“聯(lián)想過去十年研發(fā)投入不及華為過去一年”說法，聯(lián)想集團(tuán)掌門人楊元慶情緒變得異常激動，稍作克制之后，他用了上述四個字予以還擊。
但一位曾在楊元慶身邊工作近十年的前聯(lián)想高管告訴騰訊科技，一直以來，聯(lián)想確實(shí)KPI和短期業(yè)績導(dǎo)向明顯，沒有像華為那樣堅(jiān)持既定長期戰(zhàn)略并持續(xù)投入產(chǎn)品研發(fā)。回想五年前，聯(lián)想還是和華為并駕齊驅(qū)的國際知名民營企業(yè)，但如今卻已掉隊(duì)，面臨增長乏力、利潤大幅下滑、改革難以推進(jìn)的困境。
聯(lián)想股價(jià)已跌至近四年最低。外界最關(guān)心的占聯(lián)想營收近20%的聯(lián)想移動（MBG）業(yè)務(wù)表現(xiàn)越來越糟糕，全球手機(jī)銷量同比下跌超過20%；同時(shí)，根據(jù)IDC的數(shù)據(jù)，占聯(lián)想營收近70%的PC業(yè)務(wù)全球第一（市場份額22.4%）的位置也受到了極大挑戰(zhàn)，最近一個季度，惠普21.7%的市場份額與其僅僅相差0.7%。
接近聯(lián)想高層的人士向騰訊科技透露，與2015年在中國賣出1500萬臺手機(jī)相比，2016年聯(lián)想移動在中國市場的表現(xiàn)直接下降了一個數(shù)量級，僅僅賣出手機(jī)300多萬臺，銷量排名已經(jīng)排到了十名開外，表現(xiàn)甚至趕不上360手機(jī)。
作為一家有著30多年歷史的老牌科技公司，聯(lián)想歷史上曾歷盡波折卻安穩(wěn)度過，但在移動互聯(lián)網(wǎng)和智能手機(jī)時(shí)代到來后，聯(lián)想?yún)s屢屢犯錯：完全押注運(yùn)營商渠道，對線下和互聯(lián)網(wǎng)渠道的崛起視而不見；目睹小米等重視用戶體驗(yàn)的互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)公司紛紛崛起，聯(lián)想的技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新依舊緩慢；內(nèi)部管理也缺乏自我批判精神和快速反應(yīng)機(jī)制，錯失關(guān)鍵機(jī)遇。
回顧過去五年時(shí)間，究竟是什么原因?qū)е略?jīng)如日中天的科技巨頭一步步走入困境？戰(zhàn)略錯誤、高管能力不足、抑或體制制約創(chuàng)新？聯(lián)想過去兩年的變革自救為何收效甚微？聯(lián)想的未來又在哪里？
下沉的慶功游輪
時(shí)間回溯到2011年1月，前聯(lián)想移動業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人劉軍牽頭成立聯(lián)想移動互聯(lián)和數(shù)字家庭業(yè)務(wù)集團(tuán)（MIDH，2014年3月調(diào)整為移動業(yè)務(wù)集團(tuán)），為擴(kuò)充團(tuán)隊(duì)實(shí)力，劉軍拉攏眾多PC干將加入，并向大家許諾MIDH未來目標(biāo)是要獨(dú)立上市，“干得好一起發(fā)達(dá)”。
劉軍一呼百應(yīng)，事業(yè)部負(fù)責(zé)人陳文暉、產(chǎn)品研發(fā)負(fù)責(zé)人常程、銷售負(fù)責(zé)人馮幸、曾國章等人都陸續(xù)加盟。
2013年，楊元慶發(fā)內(nèi)部郵件宣布，聯(lián)想在當(dāng)年4月1日拆分成Lenovo業(yè)務(wù)集團(tuán)和Think業(yè)務(wù)集團(tuán)。其中Lenovo業(yè)務(wù)集團(tuán)包含聯(lián)想電腦和原移動業(yè)務(wù)，由劉軍負(fù)責(zé)。
這意味著，劉軍不但負(fù)責(zé)手機(jī)，也分管部分PC業(yè)務(wù)，已經(jīng)在聯(lián)想成為僅次于楊元慶的“二號人物”。
曾經(jīng)的聯(lián)想“二號人物”劉軍
也就是在2013年第一季度，聯(lián)想智能手機(jī)銷量激增達(dá)206%，遠(yuǎn)高于中國整體市場117%的增幅。
不僅如此，聯(lián)想移動在海外的表現(xiàn)也越來越好。劉軍帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)征戰(zhàn)海外市場，就像一支“蒙古騎兵”一樣，一個國家一個國家進(jìn)入，聯(lián)想移動總能一馬平川。這樣的業(yè)績進(jìn)一步提高了劉軍在聯(lián)想內(nèi)部的地位。
劉軍是個豪氣的人。2013年4月初，為犒勞團(tuán)隊(duì)將士和重要合作伙伴，他包了一條大游輪，邀請了以銷售為主的聯(lián)想移動員工共計(jì)三四百人上船吃喝玩樂，從三亞開到越南然后再返回。這也是劉軍承諾給馮幸和曾國章的慶?；顒印?/span>
曾參加了這次慶功宴的一名聯(lián)想人士告訴騰訊科技，這是一次豪華的海上體驗(yàn)，不但準(zhǔn)備了豐富的海鮮大餐，還設(shè)有卡拉OK、海釣等娛樂設(shè)施。
沐浴著太平洋的陽光和海風(fēng)，劉軍絲毫沒有意識到這就是他和聯(lián)想移動輝煌的頂點(diǎn)，中國智能手機(jī)市場革命正在加速，而聯(lián)想的危機(jī)即將到來。
在當(dāng)時(shí)聯(lián)想移動的體系內(nèi)，運(yùn)營商負(fù)責(zé)人馮幸和開放市場負(fù)責(zé)人曾國章級別相同，隨著劉軍地位提高，不可能花費(fèi)太多精力在業(yè)務(wù)層面，需要找一個總的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，于是就任命了馮幸擔(dān)任總經(jīng)理，曾國章?lián)胃笨偨?jīng)理。
劉軍當(dāng)時(shí)沒有看到開放市場未來的前景，依然押注運(yùn)營商市場，從而在最基本的策略上埋下了隱患。
一位聯(lián)想手機(jī)高管告訴騰訊科技，押注運(yùn)營商市場和聯(lián)想的整體戰(zhàn)略不無關(guān)系。
當(dāng)時(shí)的背景是，收購IBM的PC和服務(wù)器業(yè)務(wù)后，聯(lián)想國際化戰(zhàn)略大躍進(jìn)，彼時(shí)的移動業(yè)務(wù)主要和運(yùn)營商合作，靠著良好合作關(guān)系保證銷量。
“由于聯(lián)想需要拿股票做國際并購，必須保證公司的股價(jià)穩(wěn)定，而股價(jià)穩(wěn)定又必然需要業(yè)績的穩(wěn)定和增長，結(jié)果導(dǎo)致聯(lián)想?yún)拹猴L(fēng)險(xiǎn)，手機(jī)業(yè)務(wù)的重心和壓力也放在出貨量增長，忽視了產(chǎn)品、研發(fā)和創(chuàng)新。”
事實(shí)上，據(jù)騰訊科技了解，小米手機(jī)剛剛走向市場后，劉軍、馮幸和楊元慶曾探討過互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)模式的影響，但也都未意識到危機(jī)和時(shí)代變革的到來。
2014年，三大運(yùn)營商開始大幅降低補(bǔ)貼，依靠運(yùn)營商走量的手機(jī)廠商危機(jī)終于來臨。運(yùn)營商業(yè)務(wù)占比100%的酷派首當(dāng)其沖，緊接著運(yùn)營商業(yè)務(wù)占比達(dá)到88%的聯(lián)想也啞火了。
劉軍曾試圖改變這個局面，2012年下半年他在吉林長白山與聯(lián)想移動管理層制定的2013年目標(biāo)中，就包括讓運(yùn)營商與開放市場銷量占比從6：4扭轉(zhuǎn)為4：6，但2013年最后運(yùn)營商與開放市場銷量占比反而上升至8：2。
實(shí)際上，2013年劉軍在國內(nèi)業(yè)務(wù)的精力遠(yuǎn)不如海外，他太沉浸在國際化的舞臺中央了，沉迷于這種驚險(xiǎn)刺激的感覺，但是等到過山車下來以后一睜眼，才發(fā)現(xiàn)自己大本營出事了。
有一次劉軍與同事聊天，反思自己最大的錯誤就是當(dāng)自己在忙于國際化業(yè)務(wù)時(shí)，忽略了國內(nèi)市場并重用了馮幸。
“將主要責(zé)任推到下屬頭上，萬一遇到問題，按照聯(lián)想的慣例，進(jìn)退都有保障。”一位前聯(lián)想的管理人士艾奮希（化名）如此告訴騰訊科技。
該聯(lián)想管理人士認(rèn)為，劉軍沒有處理好與楊元慶的關(guān)系，做事的時(shí)候被束縛住了。馮幸與楊元慶關(guān)系很好，劉軍又在“儲君”位置上如履薄冰，不敢輕易做出重大決定。
“做手機(jī)，需要的是拼命、創(chuàng)新和打破邊界，但劉軍是一個很守規(guī)矩、按原則出牌的人，顯然無法應(yīng)對后來手機(jī)行業(yè)的激烈競爭。”
諸多前聯(lián)想手機(jī)人士認(rèn)為，劉軍的另外一個問題在于不懂產(chǎn)品，包括產(chǎn)品上市的節(jié)奏、產(chǎn)品的成本、產(chǎn)品的賣點(diǎn)，他都拿捏不準(zhǔn)，并沒有對運(yùn)營商市場和開放市場的深刻理解。
有一段時(shí)間，劉軍手中在用的還是諾基亞手機(jī)，在開會時(shí)談到聯(lián)想手機(jī)，除非有特別明顯的質(zhì)量問題，否則他很難感同身受。
據(jù)一位在酷派任職多年的前高管回憶，2011年，酷派和聯(lián)想針鋒相對，聯(lián)想一位高管想做一款入門級手機(jī)A60，沒想到被劉軍否決，這位高管就自己私底下偷偷摸摸做，在產(chǎn)品樣機(jī)出來后才讓劉軍知道，最后A60竟然成了聯(lián)想異軍突起的一個王牌機(jī)型，單品銷量超過300萬臺，這讓同一時(shí)期與之對標(biāo)的酷派W706黯然失色，最終后者積壓庫存近300萬臺。
此外，聯(lián)想移動部門不同業(yè)務(wù)線和產(chǎn)品線之間的責(zé)任、利益劃分、分工協(xié)作也并不合理通暢。
在聯(lián)想移動MBG內(nèi)部，劉軍的管理風(fēng)格是推行每月MBR（即月底經(jīng)營分析會），這個會議是回顧當(dāng)期的問題，把某個問題確定地歸結(jié)到某個負(fù)責(zé)人身上。
但在當(dāng)時(shí)參會的聯(lián)想高管程章彬（化名）看來，其實(shí)手機(jī)業(yè)務(wù)過程很復(fù)雜，是個相互關(guān)聯(lián)非常緊密的過程，這樣簡單地劃分責(zé)任顯然有問題。
這種管理風(fēng)格，很容易造成不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的高管互相對立，誰都想把責(zé)任推到對方的板塊。
劉軍本應(yīng)該從整體負(fù)責(zé)人的角度來調(diào)和大家的對立，但他的管理風(fēng)格恰恰是加劇了這種對立。
一次，在劉軍組織的內(nèi)部會議上，分管研發(fā)的副總裁常程指著分管工業(yè)設(shè)計(jì)的副總裁姚映佳說，“你給我設(shè)計(jì)的是狗屎”，姚映佳則辯駁對方不懂設(shè)計(jì)。同在現(xiàn)場的劉軍卻如此表態(tài)：“這會我不聽了，你們罵完了再來找我。”
聯(lián)想移動通常都是按產(chǎn)品線劃分業(yè)務(wù)，產(chǎn)品A是某人負(fù)責(zé)，產(chǎn)品B是另一個人負(fù)責(zé)，但是在銷售時(shí)又不一樣，一款手機(jī)，本來既可以通過開放市場賣，也可以通過運(yùn)營商市場來賣，但是在聯(lián)想，開放市場和運(yùn)營商市場成立了兩個利潤中心，相互之間又有摩擦。
舉例而言，如果A產(chǎn)品是負(fù)責(zé)運(yùn)營商市場的馮幸規(guī)劃的，即使負(fù)責(zé)開放市場的曾國章賣了不少A產(chǎn)品，業(yè)績也不算在曾的下面；如果一個產(chǎn)品是曾國章規(guī)劃的，不是馮幸規(guī)劃的，那么這個產(chǎn)品也會受到限制，不能進(jìn)入聯(lián)想所有的渠道。如此一來，曾國章就逐漸被排擠出去了，聯(lián)想移動的運(yùn)營策略也因此漸漸偏向運(yùn)營商。
與此同時(shí)，馮幸的副手彭貝力又橫向分管產(chǎn)品線，也會與曾國章存在沖突。
2013年，開放市場賣得最好的是TD制式的3G手機(jī)，當(dāng)時(shí)大家都知道，3G往4G轉(zhuǎn)是一種趨勢。
一次，曾國章規(guī)劃了一款TD制式手機(jī)，但是按照當(dāng)時(shí)組織架構(gòu)，應(yīng)該分給彭貝力具體負(fù)責(zé)，曾很不樂意，直言“這是自己的產(chǎn)品，不讓其他人碰”。經(jīng)過激烈的內(nèi)部博弈，這款奔著3G而去的手機(jī)做成了即將被淘汰的2G產(chǎn)品，白白浪費(fèi)了3個季度的時(shí)間窗口。
在艾奮?？磥?，這款產(chǎn)品已經(jīng)脫離了消費(fèi)者需求，無論從何種角度來看都是愚蠢的決定。盡管只損失了幾百萬元，但浪費(fèi)了時(shí)機(jī)是最致命的。
自2014年聯(lián)想移動業(yè)績大滑坡以來，楊元慶也逐漸失去了對劉軍團(tuán)隊(duì)的耐心。
2015年6月1日楊元慶下發(fā)了一封人事變動郵件，宣布劉軍離開原來的崗位，其職務(wù)由陳旭東接替。
當(dāng)天上午，劉軍還在微博上笑稱自己要過兒童節(jié)，但傍晚?xiàng)钤獞c的人事調(diào)整郵件便突然發(fā)出。一位聯(lián)想內(nèi)部人士說，當(dāng)時(shí)這一變動讓劉軍很震驚，楊元慶事先并沒有與劉軍做過溝通。就在4天前的5月28日，劉軍作為聯(lián)想集團(tuán)執(zhí)行副總裁、摩托羅拉管理委員會主席出席聯(lián)想Tech World大會，詳細(xì)闡述了聯(lián)想手機(jī)的下一步規(guī)劃和安排，絲毫沒有即將去職的征兆。
“救火隊(duì)長”的黯然離去
作為臨危受命的繼任者，陳旭東在聯(lián)想內(nèi)部被認(rèn)為是“救火隊(duì)長”。在執(zhí)掌聯(lián)想移動中國業(yè)務(wù)的一年半時(shí)間里，陳旭東主要解決了劉軍時(shí)代所留下的遺留問題。
“聯(lián)想移動犯了這么多錯誤，為什么沒有人總結(jié)？”陳旭東接管聯(lián)想移動后拋出了第一個問題。
在很多人看來，此前負(fù)責(zé)聯(lián)想神奇工場的陳旭東，是當(dāng)時(shí)聯(lián)想內(nèi)部比較懂互聯(lián)網(wǎng)和新事物、低調(diào)務(wù)實(shí)的高管。
2015年接手移動業(yè)務(wù)后不久，有一次陳旭東發(fā)現(xiàn)聯(lián)想移動還囤著之前生產(chǎn)的很多手機(jī)庫存，直接沖供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人沈亞楠發(fā)火。
聯(lián)想前管理人士艾奮希告訴騰訊科技，沈亞楠回應(yīng)說，“中國市場需求不足，生產(chǎn)了賣不動，我早就想讓他們踩剎車他們不踩”。
“你也在車上，沒有人踩剎車，你得自己去踩，否則我們都得掉溝里去了。你之前與劉軍、楊元慶等人都說過了嗎？你是普通員工還是副總裁？你有沒有責(zé)任心？”艾奮希向騰訊科技回憶稱，陳旭東直接訓(xùn)斥沈亞楠“以后不要再以此為借口了”。兩三個月后，沈亞楠就離職了，后來加盟李想創(chuàng)辦的車和家。
陳旭東上任后做的第二件事是迅速砍掉不賺錢的機(jī)型，這占到聯(lián)想總機(jī)型的50%以上。他追問團(tuán)隊(duì)：“明知道沒有未來，你們在等什么？長痛不如短痛，早晚都得砍，為什么不馬上就砍？”
“救火隊(duì)長”陳旭東
陳旭東還在聯(lián)想移動推行了超級產(chǎn)品經(jīng)理計(jì)劃，通過考核刺激團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新。以往一款手機(jī)考核不好，員工還可以依賴另一款手機(jī)，但在超級產(chǎn)品經(jīng)理計(jì)劃之下，一個人的考核只與某一款手機(jī)有關(guān)，這樣大家就必須選擇全力以赴。
不過，陳旭東的命運(yùn)似乎從他入主聯(lián)想移動那天就已注定。
“陳旭東力挽狂瀾的想法是好的，但要改革就得有自己的先鋒部隊(duì)，要有自己的敢死隊(duì)，可是他并沒有。”一位曾在陳旭東身邊工作的聯(lián)想人士告訴騰訊科技，“你說要做高端手機(jī)提升品牌形象，結(jié)果下面人把低端機(jī)加個價(jià)錢就稱為高端機(jī)。”
另一方面，陳旭東砍掉產(chǎn)品線的負(fù)面影響反而很快呈現(xiàn)。2016年上半年，聯(lián)想移動發(fā)現(xiàn)之前擁有的聯(lián)想、樂檬、VIBE等品牌已經(jīng)拿不出2000元左右主流價(jià)位段的手機(jī)出來賣了。不過，這時(shí)，楊元慶和陳旭東手中還有一張牌沒出——ZUK品牌。
2016年4月1日，這天本是中國科技公司紛紛用假新聞與網(wǎng)友開玩笑的愚人節(jié)，神奇工場全體員工卻收到了一封真郵件，陳旭東通過郵件宣布，獨(dú)立一年多的神奇工場和旗下品牌ZUK重回聯(lián)想。
“ZUK之前一直是相對獨(dú)立的運(yùn)營，由于聯(lián)想苦于沒有主力機(jī)型可賣，但又想財(cái)報(bào)好看，就勢必要把ZUK收回去。”就在收到郵件的當(dāng)天，一位ZUK員工告訴騰訊科技，樂檬和Moto在2016年都不會有主流價(jià)位段產(chǎn)品，但ZUK在這一年計(jì)劃了3款產(chǎn)品。兩個月后，這位員工離開聯(lián)想加入了一家互聯(lián)網(wǎng)公司。
供職聯(lián)想十多年的前中層管理齊勝輝（化名）告訴騰訊科技，從2014年底聯(lián)想決定重金投入新品牌ZUK，到2016年4月神奇工場被收回，再到2016年底整個品牌都被Moto吞并，投入大筆資金到最后幾乎等于清零，說明聯(lián)想當(dāng)初投資神奇工場就是徹頭徹尾的錯誤決定。
也就是在這一天，在聯(lián)想任職長達(dá)19年之久的原運(yùn)營商業(yè)務(wù)副總裁彭貝力選擇離職。而據(jù)騰訊科技獨(dú)家獲悉，彭貝力目前已經(jīng)加盟樂視。
由于此前的職業(yè)生涯主要從事PC銷售，陳旭東在手機(jī)行業(yè)的積累仍然不足。當(dāng)他放眼全球，才發(fā)現(xiàn)中國是一塊最難啃的骨頭：MOTO G在中國賣不動，但在南美毛利竟超過20%；在東歐市場聯(lián)想手機(jī)靠既有的PC渠道就能一招通吃，市場份額輕松占到25%，但在中國買PC和買手機(jī)完全是不同的場所，很難將二者進(jìn)行整合。
2016年5月31日，陳旭東剛好接管聯(lián)想移動一年，這一天，聯(lián)想發(fā)布了ZUK Z2手機(jī)。陳旭東在發(fā)布上表示，經(jīng)歷一年的磨合與頻繁的全球出差調(diào)研，自己終于找到了讓聯(lián)想移動復(fù)興的秘方——“產(chǎn)品+品牌+渠道”，任何一方面都不能偏廢。
“我削減了很多產(chǎn)品線，只保留了很少的一部分，全部精力都放在琢磨產(chǎn)品上，試圖做出精品，但結(jié)果發(fā)現(xiàn)還是不理想。后來我發(fā)現(xiàn)光有好的產(chǎn)品還不夠，還需要針對不同市場特點(diǎn)來賣貨，產(chǎn)品、品牌和渠道需要三箭齊發(fā)。”陳旭東用“不理想”概括了他過去一年來的成績。
這段時(shí)間，陳旭東和他的副手常程明顯比以往要急躁很多。2016年4月20日，常程有意在微信上“勾搭”樂視創(chuàng)始人賈躍亭，只為在第二天的手機(jī)發(fā)布會上開撕樂視時(shí)有話題。他們自稱要“露出更多牙齒”，在5月底的發(fā)布會上又直懟小米。此后還有爆料稱聯(lián)想ZUK收購錘子手機(jī)，但很快被羅永浩辟謠。
盡管陳旭東準(zhǔn)備用幾代產(chǎn)品提升聯(lián)想品牌，但在他執(zhí)掌聯(lián)想移動期間，VIBE、樂檬和聯(lián)想品牌相繼被砍，就連最后重回聯(lián)想的ZUK品牌也被Moto品牌吞并，除了Moto Z他手中已無牌可出。
陳旭東表示，還需要2-3年時(shí)間帶領(lǐng)聯(lián)想移動中國業(yè)務(wù)走向復(fù)興，但遺憾的是，楊元慶并沒有給他那么多時(shí)間。
“在如此短的時(shí)間（一年半）內(nèi)，僅僅只夠做出一兩代產(chǎn)品，別說是陳旭東，就是老柳回來也不可能有多大作為。”齊勝輝說，聯(lián)想權(quán)力高度集中，內(nèi)部考核一直以銷售業(yè)績?yōu)橹鲗?dǎo)，總是只看重短期利益，一旦改革受阻就要找人承擔(dān)責(zé)任，所以才會頻繁更換高管。
危機(jī)意識與戰(zhàn)略方向的缺失
聯(lián)想幾乎經(jīng)歷了每一次手機(jī)變革，但遺憾的是，無論是互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)轉(zhuǎn)型，還是后來OPPO、vivo發(fā)起的線下渠道變革都沒能抓住，只能亦步亦趨不斷變陣。
聯(lián)想一位前高管指出，聯(lián)想管理層為自己的自大和戰(zhàn)略短視付出沉重代價(jià)，也應(yīng)該為此承擔(dān)責(zé)任。
2012年上半年，聯(lián)想在運(yùn)營商市場、開放市場同時(shí)發(fā)力。其亮點(diǎn)是連續(xù)在開放市場推出三個系列手機(jī)，分別是女性手機(jī)、大屏手機(jī)和長續(xù)航手機(jī)，成就了劉軍治下開放市場的最好成績。這一年，聯(lián)想移動業(yè)績超出預(yù)期，將近一年都在盈利。劉軍在內(nèi)部會議上宣布，聯(lián)想有一個季度已經(jīng)超過三星成功中國區(qū)第一，他在考慮要不要“藏鋒”，以免過早成為靶心。
但其實(shí)，2012年中國市場最受外界關(guān)注的是手機(jī)并不來自聯(lián)想，而是雷軍于2011年10月發(fā)布的小米手機(jī)1。但聯(lián)想從始至終都沒把小米放在眼里。
在2012年秋天的一次內(nèi)部高管會議上，劉軍送給每位管理者一包普洱，然后一邊喝茶一邊很自豪地吐槽起小米，說小米即使呼聲很大也就幾百萬銷量，肯定是聯(lián)想的手下敗將。
劉軍的言論直接影響了下屬對于小米和互聯(lián)網(wǎng)模式的看法。2012年底，小米宣布當(dāng)年手機(jī)銷量超過700萬臺，并提出2013年的出貨量目標(biāo)為千萬臺，聯(lián)想移動開放市場負(fù)責(zé)人曾國章在一個會上說，就算小米做到這個目標(biāo)，也只是聯(lián)想的幾分之一。
聯(lián)想成立神奇工場并推出新手機(jī)品牌ZUK
直到2014年年底，眼看著聯(lián)想移動中國業(yè)務(wù)已經(jīng)要跌至谷底，聯(lián)想才決定投資成立互聯(lián)網(wǎng)模式的手機(jī)公司神奇工場，但這為時(shí)已晚，智能機(jī)初期的換機(jī)紅利早已被瓜分完畢。
在聯(lián)想，另一大默許的規(guī)則是，楊元慶是絕對的權(quán)威，不容任何人挑戰(zhàn)。這帶來的直接結(jié)果就是下屬只會投其所好，報(bào)喜不報(bào)憂。
2016年1月初，楊元慶從西雅圖飛往拉斯維加斯參加CES電子展，在他所乘坐的達(dá)美航空航班上，座位后面全都擺放著以他本人作為封面的《達(dá)美航空雜志》，早有準(zhǔn)備的聯(lián)想官微工作人員很快把照片上傳到微博，楊元慶進(jìn)行了轉(zhuǎn)發(fā)。
此外，在一些大大小小的活動事件上，下屬已經(jīng)習(xí)慣拿粉飾過的數(shù)據(jù)上報(bào)楊元慶和管理層。
而歸根結(jié)底，聯(lián)想移動從來沒有一個長期性的策略，這是導(dǎo)致其失敗的根本原因。“因?yàn)闆]有長期性戰(zhàn)略，即使不是馮幸、劉軍或陳旭東，換別人來也一樣好不到哪兒去。”齊勝輝說。
“聯(lián)想是一家沒有長期策略的公司。”前聯(lián)想高管向騰訊科技形容，“好比楊元慶在前面扣動扳機(jī)，對著很遠(yuǎn)的墻壁開了一槍，下面的人上前找到子彈孔，畫個圈，說這就是我們的策略。但過了一兩年，可能楊元慶發(fā)現(xiàn)上一次沒瞄準(zhǔn)，再次扣動扳機(jī)，又換了新的策略。”
如果說聯(lián)想真的有長期執(zhí)行的策略，那就是國際化，問題在于，聯(lián)想的經(jīng)驗(yàn)停留在傳統(tǒng)的全球PC市場，反而錯失了近五年源自中國本土的手機(jī)等領(lǐng)域創(chuàng)新機(jī)遇。
“聯(lián)想做手機(jī)，就好比種樹——最開始種了很多，然后把其中幾棵拔出來希望長更快一點(diǎn)，卻發(fā)現(xiàn)拔了的都死了，沒拔的反而長得好，于是又開始對剩下的樹瘋狂澆水施肥，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這些樹要么被水淹死了，要么被肥料催死了。”一名前聯(lián)想手機(jī)高管告訴騰訊科技，“最后的結(jié)局是，既然自己種的都不行，那就再從外面買一棵樹回來吧。”
2016年，中國手機(jī)市場已經(jīng)大變天，聯(lián)想手機(jī)品牌失去競爭力，楊元慶將扳機(jī)對準(zhǔn)了此前從谷歌手中買回的摩托羅拉品牌Moto。在聯(lián)想內(nèi)部，為了強(qiáng)推模塊化手機(jī)Moto Z，這款產(chǎn)品被命名為“楊元慶項(xiàng)目”，它就像“政治任務(wù)”一樣被視為最高戰(zhàn)略級別產(chǎn)品，但目前來看，效果并不明顯。
對比其他競爭對手，小米從成立至今，不管遇到什么問題，其戰(zhàn)略目標(biāo)一直是做高性價(jià)比的產(chǎn)品；OPPO、vivo的戰(zhàn)略目標(biāo)也很簡單——十年如一日地深耕線下渠道；華為為了做海思芯片，可以忍受持續(xù)虧損10年。
而聯(lián)想的方向總是變了又變。
2010年4月19日，聯(lián)想曾聲勢浩大地推出樂Phone，直接叫板iPhone。柳傳志還請來好友馬云為其站臺。但樂Phone上市以后，銷量表現(xiàn)糟糕，聯(lián)想兩年后就將該產(chǎn)品線砍掉。
2015年初，談及聯(lián)想投資成立獨(dú)立運(yùn)作的神奇工場時(shí)，楊元慶說，聯(lián)想用了30年做到150億美元的公司，希望神奇工場也多借鑒。但僅僅只過了一年半的時(shí)間，神奇工場就被聯(lián)想收回，ZUK品牌也不復(fù)存在。
與之相對應(yīng)的是，楊元慶更關(guān)注MBG的短期業(yè)績。要知道，2013年MBG在運(yùn)營商市場與開放市場占比不但沒有扭轉(zhuǎn)為4：6，反而與既定目標(biāo)更遠(yuǎn)，但這并非是劉軍一個人能左右的。因?yàn)槁?lián)想作為一家上市公司，指標(biāo)是不破的天條，要按季度向股市交作業(yè)。這個壓力，楊元慶一直都在給MBG施加。
2013年，MBG正如日中天，楊元慶希望能在移動業(yè)務(wù)上復(fù)制PC時(shí)代聯(lián)想收購IBM式的成功，一直對摩托羅拉十分垂涎。收購摩托羅拉，聯(lián)想需要花費(fèi)29億美元資金，加上幾乎同時(shí)收購的IBM X86服務(wù)器業(yè)務(wù)需要23億美元，聯(lián)想用于國際并購的資金超過50億美元，因此維持自身股價(jià)更是重中之重。
聯(lián)想內(nèi)部有一種說法叫“斯巴達(dá)方陣”，劉軍是方陣?yán)锏囊粋€指揮官，但也是方陣?yán)锏囊粏T。“比如劉軍接到楊元慶下達(dá)的銷量目標(biāo)，很難去調(diào)整策略大幅度砍掉運(yùn)營商業(yè)務(wù)，全力做互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，因?yàn)槊總€季度的任務(wù)都分解了，而不是說三年之后要做成什么樣子。”聯(lián)想MBG的一位前操盤者說。
“斯巴達(dá)方陣”的好處就是執(zhí)行力非常強(qiáng)，壞處就是遇到一些市場變化有時(shí)必須要去做一些調(diào)整和應(yīng)對，但是當(dāng)時(shí)聯(lián)想強(qiáng)調(diào)的精神是就算前面有一堵墻，也要打個洞從這穿過去。上述MBG前操盤者說：“如果是一堵墻你很幸運(yùn)打完洞穿過去，但如果是一座山，可能怎么打洞也穿不過去，還不如繞過去。”
2013年10月份，MBG管理層來到天津開務(wù)虛會，閉門研討了三天，劉軍與在場的高管一起達(dá)成了這個共識：手機(jī)業(yè)務(wù)增長可以，但此時(shí)需要放緩腳步，適當(dāng)收縮幾百萬臺。需要在競爭力建設(shè)方面多下功夫，比如增加產(chǎn)品研發(fā)投入以及加強(qiáng)品牌建設(shè)。
但沒想到的是，會后20天，一切目標(biāo)都變了。楊元慶下令，該季度不僅不減少出貨量，反而要增加300萬部。
當(dāng)時(shí)一個季度增加這么多量，下面人沒有別的辦法，只能采取非常手段，找運(yùn)營商渠道加量。加量將直接給運(yùn)營商帶來很大的壓力，于是楊元慶決定拿出2億元，對單臺手機(jī)補(bǔ)貼幾十元。這樣做短期有刺激作用，但最終這個質(zhì)量一般的產(chǎn)品就像蝗蟲一樣遍布渠道，最終毀了手機(jī)品牌。
當(dāng)MBG業(yè)績開始下滑后，楊元慶對MBG獨(dú)立上市的想法搖了頭。原來MBG有單獨(dú)的會計(jì)、法務(wù)和商務(wù)等部門，都一一被集團(tuán)整合。集團(tuán)會計(jì)合并了聯(lián)想移動的會計(jì)，集團(tuán)的法務(wù)合并了聯(lián)想移動的法務(wù)等等。
楊元慶的答案已經(jīng)不言而喻，集團(tuán)對MBG的要求也越來越嚴(yán)苛。“他太著急，每個月讓你回顧一次業(yè)績，根本沒有時(shí)間去打磨技術(shù)和產(chǎn)品。當(dāng)看到你這個月賣100萬后，楊元慶可能會要求下個月就得賣200萬，然后下下個月就要賣400萬。”齊勝輝說。
手中仍有好牌，大象還能否跳舞？
聯(lián)想巨資收購的摩托羅拉移動本被外界公認(rèn)為是一手好牌，但可惜的是，過去聯(lián)想并沒有打好這手牌。
在收購摩托羅拉移動后的一次內(nèi)部會上，劉軍很樂觀，認(rèn)為有了摩托羅拉就會有立竿見影的效果，放言稱在國內(nèi)銷售幾百萬部不成問題，對于產(chǎn)品的定位、設(shè)計(jì)等并無太多考慮。“很隨意，覺得撿起品牌就能做。”聯(lián)想前高管程章彬說。
實(shí)際上，退出中國市場幾年的摩托羅拉已經(jīng)在產(chǎn)品、設(shè)計(jì)、體驗(yàn)上基本被美國化，UI都是谷歌原生態(tài)的東西，并不適合中國市場。而當(dāng)時(shí)流行的小米、榮耀以及魅族等，都在UI方面不斷優(yōu)化，以適應(yīng)本土市場用戶體驗(yàn)。
聯(lián)想國行版Moto X發(fā)布會
“記得收購摩托后發(fā)布的第一代摩托羅拉產(chǎn)品Moto X，其實(shí)就是海外版隨便改了改，UI和體驗(yàn)市場反應(yīng)差到極點(diǎn)，也就是說摩托羅拉回歸中國市場第一炮沒打響。”程章彬說，第一次吃了虧以后，聯(lián)想把美國的摩托羅拉研發(fā)人員拉回來做國內(nèi)的業(yè)務(wù)，希望做好本土化，這又造成和國內(nèi)研發(fā)人員及體系之間的矛盾，很難融合。
整合不順利之后，聯(lián)想不得不對Moto美國芝加哥總部的員工進(jìn)行裁撤。根據(jù)外媒報(bào)道，摩托在芝加哥有1200人，被裁掉了約700人，只剩下500人很難再做出什么新產(chǎn)品。
盡管前三年聯(lián)想對Moto品牌的整合并算不成功，但Moto品牌本身在全球仍然擁有很高的品牌知名度和認(rèn)可度，因此聯(lián)想移動仍然有重建的根基。
在劉軍和陳旭東之后，聯(lián)想移動最新掌舵者喬健接到手中的攤子是——聯(lián)想移動2016年在中國市場僅僅賣出300多萬臺手機(jī)，這與2014年在中國賣出4000多萬臺相比，無異于洗牌重建。
喬健準(zhǔn)備加大運(yùn)營商建設(shè)，為此她最近兩個月從三星和運(yùn)營商等渠道挖來多位高管。
在中國市場，聯(lián)想移動將聚焦Moto品牌，未來將主打高端手機(jī)產(chǎn)品。
在聯(lián)想內(nèi)部，喬健是一個口碑很好的高管，給人以親和感。在接管聯(lián)想移動中國業(yè)務(wù)之后，她加快節(jié)奏招攬人才，據(jù)說在內(nèi)部開會，她有時(shí)不得不小跑著從一個會場奔到另一個會場。
喬健雖然并非手機(jī)方面的專家，但卻有自己的管理思路。2012年初，喬健在一次內(nèi)部會議上說，手機(jī)作為新業(yè)務(wù)，每個月做一次回顧會不會太短期了，是不是可以一個季度來一次？這本是一個很好的建議，但遺憾的是，當(dāng)時(shí)并未被MBG采納。因?yàn)楫?dāng)時(shí)MBG深入業(yè)務(wù)研討，都需要拿數(shù)字來說話。
在PC和手機(jī)兩大主營業(yè)務(wù)之外，聯(lián)想已經(jīng)開始布局未來。自2016年11月，前微軟亞洲研究院常務(wù)副院長芮勇加入聯(lián)想成為CTO以來，聯(lián)想新的技術(shù)戰(zhàn)略——“智能驅(qū)動的設(shè)備+云”戰(zhàn)略已逐漸成形。就在今年3月20日，聯(lián)想研究院成立了人工智能實(shí)驗(yàn)室，并從德國人工智能研究中心挖來AI專家徐飛玉。
一直以來，聯(lián)想并不滿足于做一家只賣硬件的公司，而做一家整合了設(shè)備、應(yīng)用和服務(wù)等一站式解決方案的公司。以往聯(lián)想只要把產(chǎn)品賣給用戶，雙方的聯(lián)系就結(jié)束了，未來聯(lián)想要做“下一代智能設(shè)備”，當(dāng)用戶購買了聯(lián)想的設(shè)備，雙方的聯(lián)系才剛剛開始。
盡管2016年第四季度聯(lián)想MBG在全球手機(jī)銷量下跌26%，營收下跌23%，但總體而言，聯(lián)想MBG在海外市場的表現(xiàn)仍然不錯。
根據(jù)聯(lián)想財(cái)報(bào)披露的跌幅計(jì)算，2016年聯(lián)想移動在海外出貨量為4000萬臺左右。在印度市場，聯(lián)想目前仍是前五大智能手機(jī)廠商，但也面臨越來越激烈的競爭。今年2月，聯(lián)想中東總經(jīng)理Sharay Shams也表示，Moto Z全球銷量已超過300萬臺，達(dá)到了楊元慶此前預(yù)計(jì)的銷量目標(biāo)。
總體而言，雖然遭遇重重挑戰(zhàn)，市值已不足100億美元，但聯(lián)想仍然是一家體量龐大的國際化公司，年?duì)I收近3000億元。
一位在聯(lián)想工作多年的前高管認(rèn)為，聯(lián)想仍然還有繼續(xù)引領(lǐng)下一個時(shí)代的基礎(chǔ)，只要聯(lián)想管理層從上到下有IBM傳奇掌門人郭士納一樣的改革決心。郭士納上任時(shí)IBM巨虧，他親自到全球各地去聆聽員工的意見，有一次他來到歐洲，仔細(xì)詢問發(fā)現(xiàn)接觸到的員工都是當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)提前安排好的，于是直接將這位領(lǐng)導(dǎo)開除。
2004年，楊元慶率聯(lián)想收購IBM PC，而在此之前，IBM在郭士納的帶領(lǐng)下成功轉(zhuǎn)型，連續(xù)多年業(yè)績飆升，實(shí)現(xiàn)從巨額虧損到巨額盈利。
而楊元慶和管理層接下來所要做的，正如郭士納那樣，在聯(lián)想進(jìn)行更為深刻的反思和改革，抑或壯士斷腕，抑或找準(zhǔn)堅(jiān)定的戰(zhàn)略方向，為公司注入全新發(fā)展活力，畢竟IBM的歷史已經(jīng)證明，大象也能跳舞。
