導語
過去三年以來，中國手機公司在印度銜枚疾行。從最早的小心試探，到熟悉后的投資買地、開辦工廠、渠道爭奪和天價廣告，OPPO、vivo、金立、聯(lián)想、小米等公司的印度之戰(zhàn)已經(jīng)全面升級。然而，由于地理的阻隔，中國用戶往往只聞其聲，不見其形。
今年3月以來，騰訊科技飛行萬余公里，跨越印度南北，從新德里、諾伊達，到班加羅爾，走訪十多家中國和印度手機公司，調(diào)查產(chǎn)業(yè)鏈上下游諸多企業(yè)，重磅推出《中國手機決戰(zhàn)印度》系列報道，首次全景式揭秘這場關乎企業(yè)命運的商業(yè)征戰(zhàn)。
現(xiàn)在，硝煙四起，決戰(zhàn)到來，誰能最終贏得印度市場十億消費者？
兩周前，小米公司創(chuàng)始人雷軍(微博)時隔兩年后再次來到印度，與小米印度負責人馬努·占恩（Manu Jain）一起受到印度總理莫迪的接見。
雷軍此次所獲殊榮，源自小米過去兩年在印度取得的突飛猛進的成績。2016年，小米在印度全年收入超過10億美元。IDC印度市場去年第四季度數(shù)據(jù)顯示，小米在整個印度市場上已經(jīng)排名第二，在電商領域居第一，年銷售量超過1000萬臺。
兩則關于小米印度業(yè)務的最新消息，一是25萬臺紅米4A在上市后4分鐘即銷售一空，巨大的訪問流量一度造成印度亞馬遜網(wǎng)站宕機；二是小米在印度與富士康合作開設了第二家工廠。
不過，印度整個手機市場在2016年第三季度已經(jīng)發(fā)生變化，價格戰(zhàn)呈現(xiàn)疲態(tài)，線下銷量在快速上漲——而小米最大的競爭對手，不是別人，正是中國市場近一年風生水起的OPPO、vivo。
與小米當初把互聯(lián)網(wǎng)模式引入印度相似，OPPO、vivo正在印度全盤復制其中國的模式和管理（詳見中國手機決戰(zhàn)印度第一期），投資建廠、重金砸入廣告、擴張線下渠道等等。
在中國，引領一時風潮的小米互聯(lián)網(wǎng)模式被OV超越，現(xiàn)在OV全力進攻印度，印度市場會重演中國手機市場歷史嗎？
去年印度第四季度手機市場數(shù)據(jù)顯示，OV的整體份額已經(jīng)迅速攀升到第二，僅次于三星。顯然，小米必須跑得更快才安全。此前， 雷軍已經(jīng)提出印度市場更高目標，要求小米短期搶占印度線上手機市場一半的份額，而未來幾年，小米手機銷量做到50% 線上 和50%線下的比例。
當然，主打性價比、發(fā)力電商渠道的，不只小米一家，還包括魅族、一加、聯(lián)想等等，一直走中高端路線的一加手機在印度甚至賣到400美元。而經(jīng)過4年疾奔，中國的互聯(lián)網(wǎng)手機模式在印度已走到關鍵節(jié)點，一方面要從三星手中搶奪更多份額，一方面要應對國內(nèi)強勁對手OV的競爭。這次，小米和OV誰能笑到最后？
小米旋風
馬努·占恩是一位內(nèi)裝了小米思維系統(tǒng)的印度人，他身材壯實，光頭，膚色趨白，顯得精力充沛。在印度南部城市班加羅爾小米總部，與騰訊科技交流的兩個小時過程中，小米所擅長的互聯(lián)網(wǎng)模式、性價比打法、線上線下的策略等等，全部化作他口中小米的“philosophy”（哲學）源源流出。
小米印度負責人馬努·占恩（Manu Jain）
今年初，馬努的上司、小米全球副總裁Hugo Barra離職，他成為小米在印度市場的實際負責人。過去幾年，小米海外整體未有跨越，巴西市場已經(jīng)退出，很多市場進展緩慢，獨印度地區(qū)表現(xiàn)驚艷。常駐印度的馬努，每個季度都會飛去北京向雷軍匯報業(yè)務進展。
諸如“我們是印度用時最短達到年銷售額10億美金的公司”、“小米不僅是手機公司，而是一家互聯(lián)網(wǎng)公司”、“過去15年來，從來沒有哪一家偉大的公司是靠營銷宣傳實現(xiàn)”等等表述，與小米在國內(nèi)的話語表述體系高度一致。只有在被問到一些敏感問題，馬努才會先咧嘴微笑，思索一會兒再回答，呈現(xiàn)出典型的印式風格。
2014年7月，小米在國內(nèi)如日中天的時候，小米遠赴印度，帶去了中國互聯(lián)網(wǎng)手機玩法。
“首批小米3手機發(fā)布的時候，好多人說我們在印度不能成功。原因有二，第一，當時所有其它手機90%以上是線下銷售；第二，別的廠商都花好多錢去做市場營銷。”馬努對騰訊科技說，“但是小米當時在營銷上只花很少的錢，堅持只做線上銷售。”
在Facebook上，小米有1萬個粉絲，首批小米3進貨1萬臺貨。這款在小米系列中存在時間很短的手機，在印度電商Flipkart上以14999盧比（約1556元人民幣，國內(nèi)售價1499元）39分鐘賣完。1萬部手機，35萬人來搶，首次把“饑餓營銷”也帶到了印度。
此后，過硬的性價比和互聯(lián)網(wǎng)人口紅利，成就了小米在印度的一系列新紀錄。2014年12月份，紅米1S發(fā)布，售價約100美元，雖然售價比Micromax的手機貴，性能配置卻高了許多，4萬部手機在3.4秒內(nèi)售罄。
嘗到甜頭的小米印度團隊，不斷追求本地化，將粉絲經(jīng)濟融入印度文化中。員工開玩笑稱，當小米收獲100萬粉絲的時候，將把馬努推進游泳池來慶祝。
紅米Note 4G版發(fā)布時，是整個印度第一次在1萬盧比的價位下面支持雙頻4G，其他同類產(chǎn)品都是兩萬盧比以上。2015年，紅米2高配版，首次單款賣到100萬臺的手機。2016年3月份，發(fā)布紅米Note3，成為整個印度線上最暢銷手機，總共賣了360萬臺。
2016年，小米還發(fā)布了紅米3S，線上加線下，45天內(nèi)小米售量超過100萬臺，“印度任何品牌從沒有過這個創(chuàng)舉”。
馬努告訴騰訊科技，他會經(jīng)常去拜見有印度李嘉誠之稱的塔塔先生。塔塔在印度上層政商資源雄厚，通過馬努的介紹和牽線，塔塔投資了小米公司。塔塔給小米在印度的發(fā)展有何建議和支持？面對騰訊科技這個問題，馬努沒有具體回答。不過，不久前雷軍受到印度總理莫迪接見，有分析人士推測這是馬努個人資源和能力的體現(xiàn)。
面臨OV和傳音等對手夾擊
小米互聯(lián)網(wǎng)模式在印度一路高歌，早已經(jīng)引來跟風者。
聯(lián)想主要在線上追趕小米。在中國市場被擠出前五的聯(lián)想，在印度銷售了數(shù)量不少的中低端機器，緊緊追趕著小米；另外，小米在中國的線上老對手榮耀，在印度逐漸加大投入，一些商業(yè)區(qū)、手機銷售區(qū)甚至還投放了戶外廣告；印度的Micromax，也在亦步亦趨地學習線上玩法，先后推出YU和Spark的互聯(lián)網(wǎng)品牌手機試水。
線上之外，還有OV的強勢線下進攻。據(jù)IDC數(shù)據(jù)，2016年第三季度印度智能手機廠商市場份額上，三星第一，聯(lián)想第二，小米第四，第三名是Micromax，第五名是Reliance Jio；到2016年第四季度，雖然IDC數(shù)據(jù)顯示小米是第二，不過，市場研究機構Counterpoin Research報告顯示，印度智能手機市場出貨量的前五名中，三星仍然是第一，但vivo、OPPO已經(jīng)擠走Micromax和Reliance Jio，超過了聯(lián)想和小米。
正如馬努所觀察到的，OV的打法是通過高調(diào)品牌推廣15000盧比至20000盧比，甚至30000盧比以上的手機，出貨量大的卻是10000盧比以下的手機。另一方面，OV這種策略可以很容易地實現(xiàn)中低端向中高端實際品牌提升，未來進入換機市場，OV仍可有所作為。相比之下，打下“性價比之王”烙印的小米，拉升品牌時要吃虧。
而在更低廉的手機市場，另外一家拿下非洲大多數(shù)市場的中國手機公司傳音，已經(jīng)掉轉(zhuǎn)炮口朝向印度，功能機、智能機一起發(fā)展，出貨量在激增，從中低端手機逆流而上。
長遠來看，小米面臨OV、傳音和聯(lián)想等公司的夾擊，無論在中國還是印度，小米都需要想出破解此困局的策略。
小米和OV線下布局差異
印度移動互聯(lián)網(wǎng)在普及過程中，互聯(lián)網(wǎng)紅利尚有很多待挖。比如，3月9日、10日在新德里里拉酒店舉行的AD Tech展會，是當?shù)鼗ヂ?lián)網(wǎng)廣告、營銷方面的一個重要會議，最后一天下午仍然人頭攢動。
來自中國的百度、獵豹和APUS等等在這里尋找著流量生意上的合作伙伴，推銷加速器、文件搜索器和廣告平臺等等過渡期移動互聯(lián)網(wǎng)服務。這些在中國已經(jīng)是邊緣性業(yè)務。三家公司中最年輕的APUS公司，稱有4.5億活躍用戶，可以幫助當?shù)乜蛻敉ㄟ^AI獲取有效流量。這表明獲取線上用戶的成本還比較低。
2016年11月，印度經(jīng)歷了莫迪政府為打擊黑錢、洗錢和假鈔而一夜之間廢除500元舊盧比的強硬措施。好處是，紙幣匱乏，間接地推動了當?shù)鼐€上支付工具PayTM的大爆發(fā)，支付又促進了電商。
小米當前銷售90%來自線上，10%來自線下。
現(xiàn)在留給小米的問題是，要趕在互聯(lián)網(wǎng)人均用戶成本上漲之前，提前做準備。在中國，線上獲取一個用戶的成本超過200元人民幣之后，互聯(lián)網(wǎng)手機模式達到天花板，線上銷售量與線下銷售量之比，很難突破3：7。這時，靠廣告轟炸和線下店面密集攔截的OV模式反超小米。
面對來勢洶洶的線下進攻，馬努稱小米當前主要有三個策略，第一，繼續(xù)跟亞馬遜合作，發(fā)布新產(chǎn)品；第二，繼續(xù)做印度小米網(wǎng)。目前每天的流量差不多100萬，手機銷量在電商渠道中排名全國第四；第三，小米打算積極拓展線下渠道。
線下渠道的傳統(tǒng)做法是三層模式，經(jīng)銷商分區(qū)，再分城市，到門店；小米是D2R模式，直接進門店銷售，以省去中間商的方式節(jié)省渠道費用。
D2R模式目前進入印度六個大城市，包括海得拉巴，金奈等等。2016年1月份小米通過這種方式進入1500家；一年后，2017年1月份，達到8500家。中國的小米之家模式，馬努打算先在印度最大的一兩個城市實驗一番，放入生態(tài)產(chǎn)品小米手環(huán)、移動電源等等。
在馬努看來，傳統(tǒng)銷售模式與小米線下模式，最大的不同是前者靠推廣，所以花錢借助寶萊塢明星、板球明星和各種娛樂、體育節(jié)目影響力；小米的模式靠口碑和米粉來拉，讓利于消費者。
馬努通過 Google搜索整理了一個表格，展示給騰訊科技。“我們?nèi)魏我粋€搜索指數(shù)都比寶萊塢明星或者棒球最紅的明星還要高。”馬努說。在表格中，藍色是紅米Note 3，紅色表示一個印度當紅女星阿莉雅布哈特（金立手機代言人Alia Bhatt），黃色是印度板球國家隊隊長（Virat Kohli），而藍色線條在最高處。
馬努堅持認為，贊助板球短期看有效，長遠沒有太大幫助。"比如金立贊助了一個加爾各答板球隊，這家俱樂部之前諾基亞也贊助了很多年；德里的球隊，Micromax也贊助很多年。花錢在營銷和分銷上，最終還是要用戶買單,小米不會花這筆錢。”馬努用語克制，但一些情緒激烈者直接批評OV賣“高價低配”手機。
小米模式聯(lián)軍的玩法
在印度市場，互聯(lián)網(wǎng)模式搭上普通消費者接受的價位，若是產(chǎn)品品質(zhì)有保證，就會出現(xiàn)一波熱銷。最初，小米運到印度試水的小米3，首批萬臺規(guī)模的貨在Flipkart上很快銷售，這像是一個號角，吸引了很多廠商的跟進。
這些手機品牌，包括小米在國內(nèi)的老對手魅族、聯(lián)想和一加等，也包括印度本土的手機公司Micromax。“印度網(wǎng)民已超過4億，印度有13億人口，互聯(lián)網(wǎng)模式遠未到飽和。”Micromax公司市場部高管Lily告訴騰訊科技。
2015年開始，聯(lián)想調(diào)整結構后，Moto品牌在國內(nèi)走中高端追求品質(zhì)，Lenovo在印度走中低端追求銷量。8月份，聯(lián)想與偉創(chuàng)力達成合作，開始在印度金奈組裝手機；隨后，聯(lián)想又整合了聯(lián)想和摩托羅拉在印度的銷售團隊。
聯(lián)想在印度線下門店門口，會掛上一塊門質(zhì)紋理門牌，并在右下角標上電子零售店，以此方式推動線上、線下融合。
魅族也于2015年在印度啟動了攻勢，形勢一度向好。不過，魅族國內(nèi)主戰(zhàn)場2016年出現(xiàn)波折，在主流廠商全部集中精力改走精品戰(zhàn)略的時候，魅族機海戰(zhàn)術最終累倒了自身，印度市場一些人員撤回國內(nèi)，恢復元氣靜待時機。
這些公司與小米模式本質(zhì)上一致，以中低端手機在線上售賣，省去渠道中間環(huán)節(jié)費用，獲得網(wǎng)上銷售價格競爭力。
印度本土兩大電商網(wǎng)站是Flipkart和Snapdeal，外來電商亞馬遜為主，中國手機互聯(lián)網(wǎng)品牌在印度的發(fā)展，伴隨著印度電商自身成熟的過程。早期印度電商物流缺乏有效管理，通過本土電商購物出現(xiàn)過雞蛋變石頭的鬧劇，誠信不足嚇得一批潛在網(wǎng)購者駐足不前。亞馬遜將美國的做法復制到印度，慢慢地取得了一些消費者信任。
另一家中國互聯(lián)網(wǎng)手機品牌一加，通過與亞馬遜的合作，與小米走出不一樣的路。在小米集中一二百美元產(chǎn)品時，一加主打400美元以上產(chǎn)品。2016年第4季度，oneplus 3T發(fā)布后，400美金以上價位在當季市場份額攀升至第二名，接近20%，第一名則是三星。
一加手機印度負責人徐蕾娣介紹，中高端電商品牌樹立過程中，使用過一段時間邀請碼。邀請碼“能夠把我們的產(chǎn)品給到最熱情、最需要的用戶”，同時有利于針對需求，安排產(chǎn)能。”徐蕾娣告訴騰訊科技，“從營銷策略來講，這種儀式感把我們的用戶區(qū)隔出來了。”這些用戶以中高學歷、高收入者居多；然后再通過這些人口碑營銷，一加逐漸在印度獲得一批鐵桿用戶。
一加手機印度負責人徐蕾娣（左二）
在印度，一加邀請碼做法后來進入一些商業(yè)學校的MBA課程。海外很多用戶把Oneplus叫做“旗艦殺手”，定義為三星、蘋果的挑戰(zhàn)者角色，從配置、工藝和體驗等方面，一加追求較高。
不過，高端市場里有三星和蘋果，一加的壓力可想而知。比如蘋果，把其它市場已經(jīng)不作主流的產(chǎn)品iPhone 6在印度出售，仍然有人下單。蘋果3月初在印度做了一次力度相當大的打折，便宜了1萬盧比。夾在OV、小米和三星、蘋果之間，還處在創(chuàng)業(yè)期的一加面臨一個抉擇：耐住寂寞等待時機，或參與灼熱競爭。
為此，一加2016年做了一些市場營銷，機場外的大幅廣告、簽約娛樂節(jié)目《百萬富翁》里明星，趁新品發(fā)布時在一些國際化大城市和印度本地進行Popup閃店活動：邀請一兩千人到某個線下手機店，實地體驗真機，作為積聚口碑傳播力一種方法。
因為售價便宜，品質(zhì)一直是線上銷售隱痛，有些品牌退貨率居高不下（有些超過10%），售后服務跟不上，備件短缺，都需要體系化解決。
“個人對小米2017年的目標其實不是銷售，而是用戶滿意度。”馬努說。今年，無論小米，還是一加，都在加強投入售后服務體系建設。小米正在加強售后服務，包括客服，送貨和產(chǎn)品質(zhì)量等等。
2016年第三季度以后，市場格局變得越來越清晰。”用價格戰(zhàn)術博弈的廠商會從市場里面逐漸淡出。”一加手機印度負責人徐蕾娣告訴騰訊科技。
