谷川來(lái)自日本，在夏普工作了33年，滿頭白發(fā)，經(jīng)驗(yàn)豐富。由于公司被富士康收購(gòu)，今年被派駐到深圳龍華富士康，擔(dān)任研發(fā)部長(zhǎng)。在日本的公司文化中，年長(zhǎng)者能夠受到充分的敬重，但如今，這種傳統(tǒng)通通都被打破了。
在日本，谷川需要做的是提出方案，按部就班做好自己手頭上的工作，有問(wèn)題發(fā)郵件溝通。而在深圳，谷川現(xiàn)在有時(shí)候還要跟一群年輕人討論產(chǎn)品到深夜，手機(jī)裝上微信，工作群里面的消息也一天到晚響個(gè)沒(méi)完。
“這實(shí)在太讓人驚訝了”，谷川說(shuō)。
2016年4月，富士康以3890億日元（折合35億美元）收購(gòu)夏普66%的股份，這是中國(guó)企業(yè)歷史上首次收購(gòu)日本知名的家電品牌，后者在此之前已經(jīng)處在不斷虧損的公司危機(jī)中。從2012年開(kāi)始，在歷經(jīng)價(jià)格談判破裂、日本政府阻撓、債務(wù)疑云等重重困難，這場(chǎng)收購(gòu)花費(fèi)了4年半時(shí)間。
收購(gòu)?fù)瓿芍?，夏普日本團(tuán)隊(duì)陸陸續(xù)續(xù)來(lái)到了深圳龍華富士康。平靜的深圳龍華富士康廠區(qū)，駐扎著12萬(wàn)工人，夜以繼日地生產(chǎn)全球所需要的消費(fèi)電子產(chǎn)品。谷川說(shuō)，自己從來(lái)沒(méi)有見(jiàn)到過(guò)這么多的工人。
一年之后，夏普公司在2017年4月公布了上一財(cái)年的業(yè)績(jī)，虧損額大約為250億日元——對(duì)比起2015財(cái)年虧損2559億日元的業(yè)績(jī)，夏普公司的虧損已經(jīng)減少了9成之多。
富士康在過(guò)去長(zhǎng)達(dá)數(shù)十年的時(shí)間一直在消費(fèi)電子后方進(jìn)行生產(chǎn)的，它也正想利用這次機(jī)會(huì)從幕后走向臺(tái)前。收購(gòu)夏普，則是其中的關(guān)鍵一環(huán)。
富士康一直都在試圖擺脫對(duì)低利潤(rùn)率的組裝業(yè)務(wù)的依賴。根據(jù)此前業(yè)內(nèi)的一些說(shuō)法，在為富士康貢獻(xiàn)了近半營(yíng)收的蘋(píng)果代工業(yè)務(wù)中，富士康的利潤(rùn)率僅為3%。而且，其收入也易受到影響，例如2016年，受蘋(píng)果全球銷量下跌影響，富士康當(dāng)年的收入也隨之下滑2.81%。
正因如此，富士康對(duì)夏普不是一次簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)投資。夏普是全球液晶專利最多的面板廠，在技術(shù)上屬于全球領(lǐng)先水平。在白電領(lǐng)域，夏普在空氣凈化器、冰箱等產(chǎn)品依舊掌握著頂尖的核心技術(shù)。在整合了夏普的液晶面板、攝像頭零件等電子元器件資源之后，富士康的主流業(yè)務(wù)不僅會(huì)獲得未來(lái)蘋(píng)果的更多訂單，并獲得與蘋(píng)果開(kāi)展業(yè)務(wù)更大的議價(jià)權(quán)。這也是富士康未來(lái)做自主品牌、謀求企業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略核心。
為了迎接夏普的到來(lái)，富士康的郭臺(tái)銘表現(xiàn)出了充足的誠(chéng)意。他斥資超過(guò)10億元人民幣，在富士康龍華園區(qū)的西南角，改造了一個(gè)占地超過(guò)一萬(wàn)平方夏普的研發(fā)中心，風(fēng)格跟此前富士康老舊辦公樓截然不同。
這算得上是富士康園區(qū)中第一次單獨(dú)為品牌產(chǎn)品建立研發(fā)中心，完工之后，這里能夠進(jìn)行研發(fā)、設(shè)計(jì)、打樣、試產(chǎn)線等一配套的流程。
讓夏普這個(gè)年虧損近160億元人民幣的企業(yè)止血，富士康要完成的第一步已經(jīng)不容易。
怎么通過(guò)夏普，完成富士康的轉(zhuǎn)型，這第二步更長(zhǎng)遠(yuǎn)也更困難。一邊是全球最大的消費(fèi)電子代工方，另一邊則是日本民族驕傲的家電品牌，從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，到企業(yè)文化都迥然不同。
如果要1+1大于2，雙方都要做出盡可能大的改變。
文化沖擊、驕傲和第一步融合
富士康內(nèi)部代號(hào)為BCS團(tuán)隊(duì)作為郭臺(tái)銘的特種部隊(duì)，被派往了夏普白電部門(mén)，以求扭轉(zhuǎn)這項(xiàng)業(yè)務(wù)的局勢(shì)。這支小部隊(duì)在內(nèi)部以產(chǎn)品設(shè)計(jì)著稱，曾經(jīng)在富士康為許多頂尖品牌設(shè)計(jì)過(guò)產(chǎn)品。
2016年，以白電為主的夏普健康環(huán)境系統(tǒng)營(yíng)收占比13.28%，利潤(rùn)能力領(lǐng)先于其他各大事業(yè)部。一定程度上，夏普白電這些年已經(jīng)成為了整個(gè)夏普的救命稻草，在被富士康收購(gòu)之前，夏普白電的戰(zhàn)略地位甚至超過(guò)液晶部門(mén)。
2016年的一個(gè)周五早上，富士康和夏普的團(tuán)隊(duì)在臺(tái)北見(jiàn)了第一次面。富士康BCS團(tuán)隊(duì)副總經(jīng)理李國(guó)瑜清楚地記得，兩個(gè)彼此陌生的團(tuán)隊(duì)從各路趕到了，分坐在會(huì)議桌的兩邊，氣氛略顯緊張和尷尬。
富士康的團(tuán)隊(duì)首先發(fā)言，他們充滿激情地講解了未來(lái)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的種種設(shè)想。大約過(guò)了半小時(shí)，輪到夏普?qǐng)F(tuán)隊(duì)發(fā)言，但他們說(shuō)的第一句話是：“我們明天還要繼續(xù)開(kāi)會(huì)嗎？我回日本的飛機(jī)訂在今天晚上”。
李國(guó)瑜當(dāng)時(shí)就震驚了。在富士康工作十年之余，她還從來(lái)沒(méi)有見(jiàn)過(guò)這樣對(duì)待工作的團(tuán)隊(duì)，但后來(lái)她轉(zhuǎn)念一想，日本團(tuán)隊(duì)可能很少周末加班，對(duì)富士康的工作節(jié)奏比較不了解，這樣的情況可以理解。
“夏普的白電到了要面貌一新的時(shí)候”，現(xiàn)任夏普白電負(fù)責(zé)人之一的李國(guó)瑜說(shuō)。
李國(guó)瑜
這樣的企業(yè)文化差異在剛開(kāi)始讓李國(guó)瑜感到頗棘手，雖然她加入了富士康超過(guò)10年的時(shí)間，也處理過(guò)許多富士康之前的并購(gòu)案例，但是要讓這樣一家擁有民族自豪感的品牌跟富士康產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)，的確有不小的挑戰(zhàn)。
富士康過(guò)往也沒(méi)有管理過(guò)品牌的經(jīng)驗(yàn)。作為制造企業(yè)，富士康足夠成功——它從生產(chǎn)電腦連接器起家，慢慢成長(zhǎng)為了一個(gè)掌控全球消費(fèi)電子生產(chǎn)制造、年?duì)I業(yè)額千億美元的巨型帝國(guó)。但在嘗試從純“制造導(dǎo)向”，過(guò)渡到“技術(shù)導(dǎo)向”、“貿(mào)易導(dǎo)向”時(shí)，這家公司尚沒(méi)有足以自傲的成績(jī)。2010年，富士康曾試圖打開(kāi)“市場(chǎng)銷售”方向的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，但后來(lái)與麥德龍合作的電器商場(chǎng)“萬(wàn)得城”因經(jīng)營(yíng)不善，關(guān)閉了上海七家門(mén)店。
技術(shù)、設(shè)計(jì)、品牌，則是夏普引以為傲之處。在2016年8月收購(gòu)夏普成功后，郭臺(tái)銘就曾公開(kāi)向媒體說(shuō)，“我投資夏普很重要的一點(diǎn)是看重了它兩萬(wàn)多個(gè)設(shè)計(jì)者、工程師所具有的工匠精神。”他說(shuō)，“收購(gòu)夏普以后，對(duì)于其傳統(tǒng)的工匠精神，富士康不僅要延續(xù)，更要發(fā)揚(yáng)光大。”
按照富士康現(xiàn)在的規(guī)劃，在白電部門(mén)，富士康團(tuán)隊(duì)主要負(fù)責(zé)家居智能、外觀設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈、市場(chǎng)營(yíng)銷和渠道方面的工作，而日本的團(tuán)隊(duì)則主要聚焦在家電產(chǎn)品的核心技術(shù)上。
“我們要改變夏普的工作節(jié)奏和方式，但也要保持他們百年企業(yè)的技術(shù)傳統(tǒng)”，李國(guó)瑜說(shuō)，這是自己的目標(biāo)之一。
夏普雖然品牌有所衰落，但員工們難免還保有百年品牌的傲氣，而富有技術(shù)工程經(jīng)驗(yàn)的員工，正是夏普寶貴的資產(chǎn)，需要留住。富士康可以做的，是對(duì)夏普的工程師們保持足夠的尊重。
富士康試圖盡量避免讓日本員工在富士康工作中產(chǎn)生心里落差，甚至富士康在對(duì)外的口徑中，并不會(huì)直接說(shuō)“收購(gòu)”，而改成“注資”。
在日本團(tuán)隊(duì)到達(dá)深圳之前，在日本留過(guò)學(xué)的富士康員工伍思經(jīng)常會(huì)被行政人員問(wèn)道：“日本人喜歡什么樣的盆栽”、“日本人有什么特別的喜好嗎”？
為了能讓夏普?qǐng)F(tuán)隊(duì)感到誠(chéng)意，富士康除了洋氣的辦公樓，還到具體到了馬桶這樣細(xì)節(jié)上。日本人習(xí)慣使用舒適度高的衛(wèi)麗洗，于是李國(guó)瑜下令將富士康研發(fā)中心現(xiàn)有的馬桶全都替換。
在工作中，日本人非常內(nèi)斂，不善言辭。李國(guó)瑜則希望，日本員工和中國(guó)員工們能夠“熱鬧”起來(lái)。
富士康的策略是，多鼓勵(lì)夏普?qǐng)F(tuán)隊(duì)提出的意見(jiàn)，盡可能給他們正面反饋。一線產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)理鐘杰說(shuō)，富士康此前服務(wù)了許多美國(guó)客戶，因此更美式思維，會(huì)進(jìn)行許多大膽的假設(shè)。而日本則是基于市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查，然后再進(jìn)行規(guī)劃市場(chǎng)，他們可能會(huì)更加保守。
“剛來(lái)的時(shí)候是板著臉一句話都不說(shuō)，到后來(lái)開(kāi)始頻頻點(diǎn)頭，現(xiàn)在已經(jīng)開(kāi)始開(kāi)口表達(dá)意見(jiàn)了”，李國(guó)瑜說(shuō)。
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六十五歲的戴正吳，在退休前重披戰(zhàn)袍，從富士康調(diào)遣到了日本夏普，擔(dān)任夏普百年來(lái)首位外來(lái)社長(zhǎng)。
剛一上任，戴正吳便給四萬(wàn)七千名夏普員工發(fā)出兩封公開(kāi)信，從經(jīng)營(yíng)方針、組織架構(gòu)、薪酬制度到品牌之路，開(kāi)始夏普復(fù)興的步伐。
在過(guò)去的一百余年，夏普曾是創(chuàng)新的代名詞，比如日本第一部國(guó)產(chǎn)收音機(jī)、第一部國(guó)產(chǎn)彩色電視機(jī)、第一臺(tái)太陽(yáng)能電池……但現(xiàn)在，它不得不面臨改變。
與諸多日本電器制造商一樣，夏普的衰落有著多重的原因：緩慢的日本公司文化、市場(chǎng)反應(yīng)較慢、其主要產(chǎn)品液晶面板和電視供過(guò)于求……在智能家居越來(lái)越成為主流的時(shí)候，單調(diào)的夏普變得不受歡迎了。
以夏普最核心、營(yíng)收占比約4成的液晶面板業(yè)務(wù)為例，近年來(lái)隨著韓國(guó)、中國(guó)內(nèi)地和臺(tái)灣制造商的崛起，高端市場(chǎng)上，三星OLED分走了一大塊份額，OLED在對(duì)比度、響應(yīng)時(shí)間等各項(xiàng)指標(biāo)上全面優(yōu)于夏普的LCD；而在中低端市場(chǎng)上，相對(duì)于友達(dá)、天馬這些后起之秀，夏普既無(wú)明顯技術(shù)優(yōu)勢(shì)，也沒(méi)有辦法與他們拼成本。
富士康的進(jìn)入恰好可以在供應(yīng)鏈和生產(chǎn)成本上彌合部分劣勢(shì)。
按照富士康的規(guī)劃，夏普資源集中在商品企劃、開(kāi)發(fā)與銷售；而采購(gòu)、生產(chǎn)制造交由鴻海負(fù)責(zé)，運(yùn)用富士康的資源，增加產(chǎn)能。
富士康在采購(gòu)上的規(guī)模優(yōu)勢(shì)、制造上的能量是巨大的。按照夏普的說(shuō)法，2016年扭虧主要在于東南亞和海外地區(qū)實(shí)行的減支措施，并且采購(gòu)和物流成本降低，夏普顯示器部門(mén)也連續(xù)兩個(gè)季度獲利；除此之外，能源解決方案事業(yè)部在調(diào)整了太陽(yáng)能電池原料采購(gòu)合約之后，獲利能力也大幅改善。
以液晶電視為例，夏普2017年的產(chǎn)品都由鴻海代工生產(chǎn)，在此之前，夏普在上海設(shè)立了制造廠，而如今，富士康全球產(chǎn)線都將成為夏普生產(chǎn)的資源，這能很大程度上降低夏普的生產(chǎn)成本。
夏普的規(guī)劃是，預(yù)計(jì)2018年度，全球銷售量目標(biāo)要提高至一千萬(wàn)臺(tái)，為2016年度約兩倍。夏普將在中國(guó)地區(qū)一改高大上的形象，用更親民的價(jià)格和營(yíng)銷方式，以求提升銷量。
但在由夏普進(jìn)行的商品企劃、開(kāi)發(fā)與銷售上，兩家公司合并后，能發(fā)生什么變革？
戴正吳的做法，是在夏普全面性引入富士康的制度，建立賞罰分明的人事制度。并引入日本少有的股票選擇權(quán)制度，獎(jiǎng)勵(lì)員工，導(dǎo)入管理階層降級(jí)制。比如從2017年1月起，將全面拋棄舊有的年資制，轉(zhuǎn)為以工作內(nèi)容與績(jī)效決定薪資的績(jī)效制，主要適用于日本國(guó)內(nèi)職員身上。
為提升效率，富士康還把夏普的五個(gè)子公司，改為十個(gè)事業(yè)本部，徹底追求業(yè)務(wù)的效率，分進(jìn)合擊。比如將家電事業(yè)切割成物聯(lián)網(wǎng)(IoT)、健康環(huán)境系統(tǒng)、數(shù)位家電等3個(gè)事業(yè)部，堺顯示器公司(SDP)則并入數(shù)位家電事業(yè)本部?jī)?nèi)。
按照富士康的政策，夏普開(kāi)始在2016年下半年開(kāi)始扭轉(zhuǎn)正在加速的頹勢(shì)，這家垂老的日本品牌似乎看到了生機(jī)。
中國(guó)式思維與夏普的工匠
富士康必須幫助夏普重新打開(kāi)中國(guó)這個(gè)龐大的市場(chǎng)，這是中方團(tuán)隊(duì)的重要任務(wù)之一。從扭虧數(shù)據(jù)上看，成績(jī)已初步顯現(xiàn)——以空氣凈化器為代表的健康環(huán)境業(yè)務(wù)部門(mén)，利潤(rùn)增長(zhǎng)是上一財(cái)年的2.5倍。
首先需要更理解市場(chǎng)。
“比如空氣凈化器加入呼吸燈這件事，這是中國(guó)家電產(chǎn)品中非常常見(jiàn)的事情，但是夏普可能從來(lái)就沒(méi)有想象過(guò)的事情”，鐘杰說(shuō)，即便夏普工程師們家電核心技術(shù)深諳于心，但對(duì)于像呼吸燈這種簡(jiǎn)單功能的調(diào)試，卻試了好幾次之后才最終成功。
“他們就是幾十年的專業(yè)工匠，雖然之前產(chǎn)品在市場(chǎng)反應(yīng)不怎么好，但是在核心技術(shù)上依舊全球領(lǐng)先，比如傳統(tǒng)白色家電核心技術(shù)中的保濕，生鮮廚房，PCI等”，鐘杰說(shuō)。
在夏普員工眼中，一款家電產(chǎn)品首先需要充分解決市場(chǎng)的需求，像類似空氣凈化器中加濕防范PM2.5、防霧霾等；其次質(zhì)量要保證，甚至能讓客戶們十年不用換一次。但包括外觀設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈、智能家居等方面并不是他們所擅長(zhǎng)的。
谷川說(shuō)，中國(guó)員工的大膽想法能夠最后執(zhí)行出來(lái)，確實(shí)讓他感到新奇，很多時(shí)候夏普在日本根本不會(huì)想到要這么做。比如在新的空氣凈化器中，加入了Wifi，還可以用手機(jī)進(jìn)行控制。
富士康團(tuán)隊(duì)加入后，夏普空氣凈化器產(chǎn)品上的改變
富士康給夏普帶來(lái)的最大影響是制造成本，按照谷川的說(shuō)法，以空氣凈化器為例，如果按照夏普此前的制造成本，不可能按照當(dāng)下的價(jià)格銷售。但在富士康的幫助下，夏普可以大幅度削減包括模具在內(nèi)的研發(fā)和制造成本。
在夏普并入鴻海后，夏普第一時(shí)間回購(gòu)了2015年出售的大阪市的總部大樓，給夏普的老員工們提振了信心。之后，夏普在中國(guó)一改以往的“高大上”品牌形象，推出了一系列接地氣的“高性價(jià)比”措施。
在營(yíng)銷上，夏普也在著意擴(kuò)大自己的音量。
從去年雙十一開(kāi)始，夏普電視頻頻推出“買70寸送60寸”的促銷活動(dòng)，這在一定程度上拉動(dòng)了夏普電視的銷售額，提高了其市場(chǎng)占有率。受益于“新夏普”的促銷活動(dòng)，并入后的夏普銷售額較2016財(cái)年一、二季度提升了不少。
3月23日，夏普在上海舉辦了第一場(chǎng)白電產(chǎn)品的發(fā)布會(huì)，這也是夏普在中國(guó)歷史上的首次。而在最近，夏普也開(kāi)始植入《歌手》、《奔跑吧兄弟》等綜藝節(jié)目。“我們要用現(xiàn)代化和多重的營(yíng)銷手段，讓消費(fèi)者感知到夏普的存在”，李國(guó)瑜說(shuō)。
在手機(jī)方面，夏普也已于今年3月20日宣布回歸中國(guó)。由于富士康目前旗下有夏普和富可視兩個(gè)手機(jī)品牌，富士康采取雙品牌戰(zhàn)略，將夏普產(chǎn)品定位中高端，富可視定位中低端。不久前，富士康投資了610億元在廣州動(dòng)工的新工廠，用以生產(chǎn)未來(lái)市場(chǎng)中可能會(huì)急需的8K顯示屏。
按照夏普公司的發(fā)展規(guī)劃，2017年到2019年是夏普公司的一個(gè)過(guò)渡期或轉(zhuǎn)型期，它將從此前的家電制造商轉(zhuǎn)型為一個(gè)IoT物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。同時(shí)，夏普也將從原來(lái)依賴液晶電視的單一增長(zhǎng)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐?K技術(shù)、IoT/IT機(jī)器和云服務(wù)為紐帶，聯(lián)結(jié)智能家庭、智慧辦公、智能工廠、智慧城市的生態(tài)系統(tǒng)。
但這個(gè)略嫌繞口的目標(biāo)是否能實(shí)現(xiàn)、富士康的這單生意是否值當(dāng)，如今還很難下定論。一個(gè)是代工之王，一個(gè)是創(chuàng)新和技術(shù)歷史悠久的百年公司，雖然雙方都在加快融合的速度，但在瞬息萬(wàn)變的消費(fèi)電子行業(yè)中，兩個(gè)巨頭的結(jié)合能量到底能發(fā)揮多少，誰(shuí)也不能預(yù)測(cè)。
但這筆生意意義重大。這是富士康投入最大的并購(gòu)轉(zhuǎn)型方案之一，動(dòng)作之大，驚動(dòng)了全球，無(wú)論從郭臺(tái)銘的角度，還是夏普白電的角度來(lái)說(shuō)，這是一場(chǎng)不能輸?shù)膽?zhàn)斗；另一方面，這個(gè)案例的成功與否會(huì)直接影響未來(lái)富士康對(duì)更多品牌型公司的收購(gòu)和合并節(jié)奏。
所有人都在等著觀察夏普在并購(gòu)后的命運(yùn)。
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