樂視危機(jī)：賈躍亭到底錯(cuò)在哪兒
從資金斷裂、易到事件，再到美國裁員、高管調(diào)整，最近半年，樂視就如一部劇情跌宕起伏的電視連續(xù)劇，作為樂視的創(chuàng)始人，賈躍亭又一次站在了風(fēng)口浪尖上。在短短的四年時(shí)間內(nèi)，賈躍亭將樂視從一個(gè)視頻網(wǎng)站，擴(kuò)展到一個(gè)生態(tài)王國，不可否認(rèn)他是一個(gè)戰(zhàn)略心和野心齊備的企業(yè)家，但也正是由于他的蒙眼狂奔，樂視帝國大廈將傾。辭去總經(jīng)理職位的賈躍亭已經(jīng)不再是樂視的惟一控權(quán)者，這似乎意味著他的樂視生態(tài)夢將漸行漸遠(yuǎn)。
生態(tài)夢想
正如大眾所看到的那樣，賈躍亭是一個(gè)敢于實(shí)踐又野心勃勃的企業(yè)家，他想要的企業(yè)不是單單一個(gè)領(lǐng)域的參與者，而是具備全生態(tài)鏈條的帝國。
穩(wěn)扎穩(wěn)打的樂視從影視資源起家，一路順風(fēng)順?biāo)?，后來開始跨界，但這一跨便一發(fā)不可收拾，相繼做起了手機(jī)、電視、電影、金融，甚至是汽車，跨界的步伐一次比一次大。在此前，樂視已經(jīng)形成了七大生態(tài)體系。
首先是內(nèi)容生態(tài)，這一部分主要由樂視版權(quán)采購、O2O線上線下發(fā)行、全球視頻云播放和相關(guān)硬件應(yīng)用組成；大屏生態(tài)則是指樂視超級電視系列。樂視超級電視擁有將近7個(gè)型號，為40-120英寸，基本囊括大屏行業(yè)全部尺寸，除了大屏幕、樂視UI和兒童桌面等，也是樂視非常超前的設(shè)計(jì)；手機(jī)生態(tài)是以用戶為中心，通過終端手機(jī)硬件、樂視應(yīng)用、樂視網(wǎng)(30.680, 0.00, 0.00%)、內(nèi)容平臺、云平臺和大數(shù)據(jù)形成閉環(huán)；汽車生態(tài)方面，2015年樂視網(wǎng)跟阿斯頓·馬丁形成戰(zhàn)略合作，全力打造以樂視為控股系統(tǒng)的電動車模式；在體育生態(tài)上，樂視曾擁有中超、英超獨(dú)家轉(zhuǎn)播版權(quán)，還跟北京國安足球俱樂部達(dá)成了50%控股的協(xié)議；互聯(lián)網(wǎng)樂視生態(tài)：平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用，包括價(jià)值重構(gòu)、共享和全球化三個(gè)核心內(nèi)容；互聯(lián)網(wǎng)云生態(tài)：以樂視云為核心，綜合智能硬件、智能手機(jī)、智能汽車、智能手表等智能硬件，通過樂視云提供更好的視頻直播。
七大生態(tài)看似獨(dú)立，但只有把這些業(yè)務(wù)串聯(lián)起來，才能形成一個(gè)真正的生態(tài)體系，七大生態(tài)協(xié)同化反，這就是樂視生態(tài)重要的價(jià)值機(jī)構(gòu)，這也是賈躍亭的初衷。
賈躍亭看起來非常靦腆內(nèi)向，不擅長在公共場合講話，但他做起事來確實(shí)膽量十足，他的跨界從來都不是小打小鬧，不局限在某一個(gè)小地區(qū)或者某一個(gè)時(shí)間段，他要么是做整個(gè)行業(yè)的壟斷，或者是在國際上收購公司，要么就是和頂級公司合作。這些年，賈躍亭不斷強(qiáng)化自己的未來論斷和生態(tài)圈化學(xué)反應(yīng)，引來了一大批的冒險(xiǎn)家，讓不少具有社會公信力的名人不斷加入到樂視當(dāng)中。
2014年的樂視，高管團(tuán)隊(duì)非常穩(wěn)定，因?yàn)楣蓹?quán)激勵(lì)、豐厚薪資和足夠高的頭銜，吸引了當(dāng)時(shí)的魅族副總裁馬麟、魅族營銷副總裁莫翠天、聯(lián)想集團(tuán)副總裁馮幸、前搜狐銷售部渠道中心總經(jīng)理張旻翚、前搜狐副總編何毅、央視主持人劉建宏等一批人才加盟。賈躍亭曾經(jīng)在接受采訪時(shí)談道：“每個(gè)新項(xiàng)目，做到一定階段，我會拿出30%-50%股權(quán)送給團(tuán)隊(duì)成員，然后再拿出剩下的60%-70%送出去。”
擴(kuò)張受阻
然而，賈躍亭的項(xiàng)目總是一個(gè)個(gè)近在眼前卻又遠(yuǎn)在天邊的美好愿景，一旦成功必然帶來極大的利潤，但是現(xiàn)在卻需要大量的資金去供養(yǎng)，短時(shí)間內(nèi)迅速膨脹而起的樂視并沒有這種實(shí)力。在樂視想方設(shè)法引入外部資金的同時(shí)，賈躍亭對樂視的控制權(quán)也被削減了一半。
在這種情形下，樂視系高管層大換血，流失了包括原樂視控股CFO吳輝、樂視汽車聯(lián)合創(chuàng)始人丁磊、樂視體育總裁張志勇、樂視體育COO于航、樂視分管投融資的高級副總裁鄭孝明、樂視金融掌舵者王永利和財(cái)務(wù)總監(jiān)楊麗杰等在內(nèi)的多員大將。
去年11月，賈躍亭在樂視下發(fā)內(nèi)部信，用“冰冷的海水，升騰的火焰”形容樂視的處境，并坦承樂視戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)節(jié)奏過快，組織與資金面臨極大挑戰(zhàn)，主要是因?yàn)槊裳劭癖?、燒錢追求規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)，全球化戰(zhàn)線一下子拉得過長。并指出，供應(yīng)鏈壓力驟增，再加上一貫伴隨LeEco發(fā)展的資金問題，導(dǎo)致供應(yīng)鏈緊張，對手機(jī)業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展造成極大影響。
樂視原第二大股東鑫根資本創(chuàng)始人曾強(qiáng)也曾表示，因?yàn)闃芬暰W(wǎng)在創(chuàng)業(yè)板的市場地位，以及樂視打造的顛覆性生態(tài)戰(zhàn)略，公司一直處于市場的風(fēng)口浪尖，像一個(gè)膨脹的獨(dú)角獸，在給傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)帶來沖擊的同時(shí)，也引發(fā)了市場的不同意見。
樂視的戰(zhàn)略規(guī)劃太過宏大，按照業(yè)內(nèi)的估算，除去電視、手機(jī)這些板塊，樂視投資的體育產(chǎn)業(yè)、汽車產(chǎn)業(yè)都是需要大量燒錢的業(yè)務(wù)，汽車產(chǎn)業(yè)至少是500億元左右的投入，體育產(chǎn)業(yè)也是一個(gè)短期很難見效、需要持久長期投入的產(chǎn)業(yè)，加起來至少六七百億元以上的資金缺口，這些對于一個(gè)年凈利潤從未超過10億元的企業(yè)來說已經(jīng)超出了承受范圍。
“樂視從一個(gè)視頻網(wǎng)站起家，做成今天的規(guī)模確實(shí)不簡單，賈躍亭的戰(zhàn)略規(guī)劃也絕對是高水平的規(guī)劃。但就樂視目前的實(shí)力而言，它的戰(zhàn)略資源和組織能力都還不夠匹配這樣大的生態(tài)系統(tǒng)。對于創(chuàng)業(yè)公司來講，找到一個(gè)看似清晰的模式卻盲目擴(kuò)張是它們的通病，也是一場對賭，再高明的商業(yè)模式都離不開產(chǎn)品、用戶、價(jià)值。”產(chǎn)業(yè)觀察家洪仕斌說。
不過，比達(dá)咨詢分析師陳彪指出，種種跡象表明，樂視雖存在資金壓力，但這并不意味著樂視發(fā)展方向存在錯(cuò)誤，也不能說樂視就會終止發(fā)展，不管是樂視電視還是樂視手機(jī)，都表現(xiàn)出強(qiáng)勁的競爭力。
數(shù)據(jù)顯示，樂視超級電視2013年上市，在去年9月19日實(shí)現(xiàn)單日銷量超80.2萬臺，今年樂視“4·14”生態(tài)電商節(jié)，樂視全生態(tài)總成交額突破21.7億元，其中樂視超級電視總銷量突破38.6萬臺，超級手機(jī)突破44.7萬臺，樂視會員總銷售額超過5.8億元，智能硬件總銷量超過148.2萬件。
斷臂求生
樂視電視和樂視手機(jī)規(guī)模提升速度雖遠(yuǎn)超同行，但主要是基于樂視的生態(tài)模式，在產(chǎn)品硬件方面采取按照成本定價(jià)甚至負(fù)利定價(jià)，這也導(dǎo)致了樂視在硬件銷售層面往往并不獲利，甚至虧損。樂視對此已經(jīng)做出調(diào)整。因電視面板漲價(jià)原因，樂視電視在去年9月和11月，對相應(yīng)的電視產(chǎn)品價(jià)格做了小幅度的上調(diào)，目的就是為了降低因?yàn)槊姘鍧q價(jià)所帶來的成本提升。
但這只是電視和手機(jī)業(yè)務(wù)的具體調(diào)整，從大方向上來說，樂視依舊面臨危機(jī)，尤其是今年易到的一系列事件。所以，也就有了前幾天那場備受關(guān)注的媒體溝通會。
“未來樂視只有兩個(gè)體系，一個(gè)是上市公司體系，一個(gè)是汽車。”賈躍亭在5月21日的媒體溝通會上表示，其他業(yè)務(wù)都會合并到上市公司。他認(rèn)為，樂視接下來將有兩個(gè)主要工作，一是非上市體系將更加聚焦到現(xiàn)有的業(yè)務(wù)生態(tài)；二是現(xiàn)有的子生態(tài)會用不同的方式，可以考慮出讓一定股權(quán)比例，只要在業(yè)務(wù)協(xié)同上達(dá)到生態(tài)協(xié)同的要求，能夠解決協(xié)同產(chǎn)生的競爭力，樂視不一定非要做控股股東。
而對于上市公司與汽車業(yè)務(wù)的資金關(guān)聯(lián)，賈躍亭表示兩者從未有過關(guān)聯(lián)。同時(shí)，賈躍亭對融創(chuàng)中國的資金注入表示了認(rèn)可，“上市公司逐步進(jìn)入發(fā)展快車道，非上市公司觸底快反彈了”。
種種跡象表明，這次溝通會劃清了邊界——樂視龐雜體系中非上市公司與上市公司正在劃清界限，賈躍亭開始從上市公司的業(yè)務(wù)中剝離出來。洪仕斌認(rèn)為，這對公司的形象也不無好處，而且是樂視系斷臂求生的最佳方案。
融創(chuàng)中國董事會主席、樂視第二大股東孫宏斌也認(rèn)為樂視的業(yè)務(wù)過于龐雜，應(yīng)該有所取舍。他曾在談到對樂視投資時(shí)表示，“樂視要把業(yè)務(wù)該切的切、該合的合，我們投資的方向沒變，把樂視的各個(gè)板塊分開來看都是對的，但是合起來就不對了，因?yàn)闆]有資源”。
顯然，投資人更傾向于樂視實(shí)打?qū)嵉刈鼍唧w業(yè)務(wù)，而不是再玩抽象的生態(tài)概念。比如，當(dāng)前智能電視產(chǎn)品確實(shí)已經(jīng)取得了業(yè)界的市場領(lǐng)先，也被譽(yù)為樂視的優(yōu)質(zhì)資源。但是依然是高投入期，大規(guī)模盈利還需要時(shí)間，至少從目前看，賈躍亭的樂視夢越來越模糊。
北京商報(bào)記者 孫麒翔 石飛月
