近日，聯(lián)想集團(tuán)發(fā)布2017年第二季度財(cái)報(bào)，報(bào)告顯示聯(lián)想PC業(yè)務(wù)盈利減少21%，至2.91億美元；手機(jī)業(yè)務(wù)虧損1.29億美元；數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)虧損1.14億美元，聯(lián)想集團(tuán)的綜合收入同比下跌0.4%，公司凈虧損 7200 萬(wàn)美元，而這已經(jīng)是聯(lián)想從2015財(cái)年以來(lái)第二次陷入虧損。

 

　　聯(lián)想問(wèn)題出在盲目的海外收購(gòu)。2014年初，聯(lián)想集團(tuán)宣布斥資29億美元收購(gòu)摩托羅拉。

 

　　這一宗交易對(duì)公司可以有多大貢獻(xiàn)？從業(yè)績(jī)上來(lái)看，絲毫沒(méi)有幫助，反而是拖累。

 

　　截至2016年3月底止，聯(lián)想的移動(dòng)業(yè)務(wù)收入97.79億美元，按年增加7%；但是扣除會(huì)計(jì)等其他費(fèi)用，移動(dòng)業(yè)務(wù)稅前經(jīng)營(yíng)虧損4.69億美元，即便當(dāng)時(shí)聯(lián)想集團(tuán)再財(cái)大氣粗，也不可以隨便的買買買。

 

 

　　早在一年前，聯(lián)想的上一個(gè)財(cái)政年度，移動(dòng)業(yè)務(wù)就虧損了3.7億美元。聯(lián)想當(dāng)時(shí)對(duì)此做出解釋，說(shuō)對(duì)摩托羅拉的收購(gòu)是在2014年10月才完成，短期內(nèi)難見(jiàn)成效。摩托羅拉的盈利能力確實(shí)有待改善，但這樣的業(yè)績(jī)確實(shí)在意料之外。但是經(jīng)過(guò)一年，聯(lián)想的移動(dòng)業(yè)務(wù)非但沒(méi)有起色，稅前虧損更是擴(kuò)大了26.7%。

 

　　事實(shí)上，收購(gòu)摩托羅拉和IBM讓聯(lián)想債臺(tái)高筑。聯(lián)想在2020年前需要償還30億美元的債務(wù)。不少分析人士懷疑，聯(lián)想是否有充足資金和創(chuàng)新性戰(zhàn)略來(lái)扭轉(zhuǎn)這一業(yè)績(jī)頹勢(shì)？

 

　　顯然，聯(lián)想正重新陷入虧損的囧局，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)停滯甚至倒退，再加上長(zhǎng)期的利息壓力，聯(lián)想的日子確實(shí)越來(lái)越難熬。

 

　　2013年年底，在中國(guó)企業(yè)家俱樂(lè)部舉辦企業(yè)家聯(lián)誼會(huì)上，我問(wèn)柳傳志：“未來(lái)的聯(lián)想是想做大還是想做強(qiáng)？”柳總猶豫了一會(huì)，說(shuō)：“先做大，再做強(qiáng)！”

 

　　所以，聯(lián)想當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略取向就是做大，其布局本身便體現(xiàn)了做大的欲求。以此判斷，我們很容易理解，為什么柳傳志希望聯(lián)想在國(guó)際化的道路上快速前進(jìn)，為什么他腦海中是一幅“聯(lián)想海圖”？

 

　　楊元慶秉承了柳傳志的意旨，通過(guò)一系列的并購(gòu)，將聯(lián)想集團(tuán)的PC業(yè)務(wù)一度做成了全球第一，并且依靠成本優(yōu)勢(shì)，獲取了來(lái)之不易的利潤(rùn)。

 

　　那段時(shí)間，作為首席執(zhí)行官，楊元慶干得算不上壞，只是與其薪酬比起來(lái)，給人“性價(jià)比”太差的印象，就像是NBA里的洛爾·鄧、萊恩·安德森，高薪低能的爛合同。

 

　　可是，時(shí)至今日，即使對(duì)聯(lián)想集團(tuán)未來(lái)始終充滿信心的那些追隨者和和柳傳志的崇拜者們，也不得不承認(rèn)一個(gè)現(xiàn)實(shí)：聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)岌岌可危了。

 

　　聯(lián)想集團(tuán)的一位高管私下對(duì)我說(shuō)，“聯(lián)想的移動(dòng)業(yè)務(wù)已經(jīng)完了，PC業(yè)務(wù)最多也只能維持現(xiàn)狀。劉軍回歸聯(lián)想，已經(jīng)無(wú)法使人對(duì)聯(lián)想產(chǎn)生想象——這不是一個(gè)喬布斯式的故事，而是一個(gè)子路式的故事，引人唏噓感慨。”

 

　　聯(lián)想用人失誤

 

　　在選人用上，柳傳志堅(jiān)持主張：“在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)接班人，要從本企業(yè)里面發(fā)掘更合適的人，這樣更有利于長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略的執(zhí)行”。

 

　　當(dāng)年柳傳志挑選接班人時(shí)，有諸多選擇，最后他選出了楊元慶，也是被大家議論的沸沸揚(yáng)揚(yáng)。

 

　　據(jù)說(shuō)，22年前柳傳志給楊元慶寫了一封信。在信里，柳傳志這樣形容選擇接班人的條件：“選擇接班人就猶如找女朋友，既要選擇長(zhǎng)得漂亮的，也要選擇愛(ài)自己的，如果對(duì)方漂亮，但不足夠愛(ài)自己，又有何用？”

 

 

　　這封信看似無(wú)厘頭，卻透露出柳傳志的真實(shí)想法：一、接班人一定要有能力，二、接班人一定要能繼承創(chuàng)始人的理念和想法。

 

　　當(dāng)年楊元慶擔(dān)當(dāng)聯(lián)想CAD部總經(jīng)理，兩年之內(nèi)把CAD部門從銷售額3000多萬(wàn)做到3個(gè)多億。后作為聯(lián)想2號(hào)人物，把聯(lián)想品牌做成了中國(guó)第一，一舉打破外國(guó)品牌稱霸中國(guó)多年的局面，這個(gè)紀(jì)錄一直保持到如今。也就是說(shuō)，楊元慶的市場(chǎng)開拓能力毋庸置疑，符合柳傳志接班人備選條件之一。

 

　　柳傳志曾公開說(shuō)：“楊元慶像我。”

 

　　從柳傳志寫給楊元慶的信中可以看出，忠誠(chéng)和傳承是第一位的，能力是第二位的，而這兩者楊元慶結(jié)合得最好，成為柳傳志接班人順理成章。

 

　　然而時(shí)代在變化，特別是電子產(chǎn)品這個(gè)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)是多么激烈，有句話叫做，是個(gè)人都在做手機(jī)，可見(jiàn)如今市場(chǎng)的現(xiàn)狀，所以楊元慶目前仍保持這老派的經(jīng)營(yíng)方法，未來(lái)怎樣，實(shí)在令人憂心。

 

　　也許像柳傳志未必就是一個(gè)好的接班人，不知道如今柳傳志的看法是否有變呢？是否為選擇楊元慶接班而后悔呢？

 

　　楊元慶自接班柳傳志以來(lái)一直備受爭(zhēng)議，準(zhǔn)確來(lái)說(shuō)幾乎都是罵聲，他也多次在公開場(chǎng)合發(fā)聲希望外界給予更多的時(shí)間與寬容。

 

　　2016年5月28日，美國(guó)財(cái)經(jīng)媒體 CNBC宣布聯(lián)想集團(tuán)董事局名譽(yù)主席柳傳志獲得 CNBC 亞洲領(lǐng)袖獎(jiǎng)終身成就獎(jiǎng)，第二天，楊元慶發(fā)微博表達(dá)了對(duì)柳傳志的祝賀，稱“是實(shí)至名歸”。但令人尷尬的是這條微博下熱門評(píng)論被點(diǎn)贊最多的一條回復(fù)是：“柳傳志最大的失誤是選錯(cuò)了接班人”，不知道楊元慶看到會(huì)是什么感想。

 

　　當(dāng)然，聯(lián)想的手機(jī)敗給華為，電腦輸給惠普，也不全是楊元慶的錯(cuò)。山崩地裂，泥沙俱下，大大小小的錯(cuò)，總有幾個(gè)不應(yīng)該由楊元慶先生負(fù)責(zé)。就如同聯(lián)想集團(tuán)在33年的歷史當(dāng)中，抓住了一些機(jī)會(huì)，也錯(cuò)失了大把大把的機(jī)遇。整體來(lái)說(shuō)，錯(cuò)過(guò)的遠(yuǎn)超過(guò)其所得，至少結(jié)果如此。

 

　　聯(lián)想沒(méi)有跟上移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的節(jié)奏，一直醉心于自己以往的輝煌中，沒(méi)有技術(shù)人才的培養(yǎng)和儲(chǔ)備，在手機(jī)起始階段同為難兄難弟的華為相比，聯(lián)想的戰(zhàn)略失誤成本巨大，看看現(xiàn)在的華為手機(jī)就明白了。

 

　　其實(shí)，聯(lián)想的基因就是柳傳志一手打造的，舊時(shí)代給了聯(lián)想機(jī)會(huì)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代斷送了它的機(jī)會(huì)。以柳傳志的格局只會(huì)選楊元慶這類的人，孫宏斌就被拍了，聯(lián)想的文化注定了今天的結(jié)局，而聯(lián)想的文化是柳傳志一手打造的，誰(shuí)都改不了，楊元慶也是這個(gè)文化造出來(lái)的，是它的一部分。

 

　　聯(lián)想的一高管對(duì)我說(shuō)：“楊元慶已經(jīng)竭盡所能了，但聯(lián)想集團(tuán)依舊搖搖欲墜，距離其曾經(jīng)抵達(dá)的高度愈來(lái)愈遠(yuǎn)。舊時(shí)聯(lián)想集團(tuán)的影子，那個(gè)最有希望成為豐碑的意象，日漸模糊起來(lái)。”

 

　　當(dāng)一個(gè)人的能力無(wú)法匹配其野心，或者說(shuō)他拼了命、竭盡所能也無(wú)法再靠近其野心一步時(shí)，他一定會(huì)感到深深的沮喪，乃至絕望，我相信楊元慶的內(nèi)心一定會(huì)被這種沮喪和絕望困擾。

 

　　摳門的聯(lián)想，研發(fā)投入不及華為1/10

 

　　在華為等國(guó)內(nèi)IT龍頭企業(yè)高歌猛進(jìn)之際，老牌聯(lián)想?yún)s逆風(fēng)下行，陷入虧損泥潭。其中的根本原因在哪里？

 

　　筆者從研發(fā)投入上找到了真正的原因，并賜予聯(lián)想一個(gè)新雅號(hào)——“摳門的聯(lián)想”。根據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，最近10年以來(lái)，聯(lián)想在研發(fā)方面的總投入不及華為的1/10，差距可謂天壤之別。

 

　　根據(jù)2017年一季報(bào)，聯(lián)想在當(dāng)期的銷售費(fèi)用同比增加13%，至6.65億美元，占營(yíng)業(yè)收入比重為6.64%。

 

　　聯(lián)想公司表示，銷售費(fèi)用的提高是增加廣告和宣傳費(fèi)用所致。然而，聯(lián)想當(dāng)期的研發(fā)費(fèi)用同比下降18%，至2.92億美元，占營(yíng)業(yè)收入比重為2.92%。

 

　　這一數(shù)據(jù)表明，聯(lián)想的研發(fā)費(fèi)用在減少；頗蹊蹺的是，銷售費(fèi)用反而在增加，而且銷售費(fèi)用明顯高于研發(fā)費(fèi)用。有業(yè)內(nèi)人士感嘆：“看上去聯(lián)想似乎不再注重技術(shù)研發(fā)。”

 

　　事實(shí)上，聯(lián)想“不注重”研發(fā)早有體現(xiàn)。在2014到2016財(cái)年，聯(lián)想的研發(fā)費(fèi)用分別為12.21億美元、14.91億美元、13.62億美元，占收入的比例分別為2.64%、3.32%、3.16%，已經(jīng)是聯(lián)想近十年來(lái)最高的研發(fā)支出占比。

 

　　對(duì)比華為，華為在2015、2016年的研發(fā)費(fèi)用分別為500億元、764億元，研發(fā)支出占比分別12.8%、14.6%。

 

　　過(guò)去10年，聯(lián)想累計(jì)投入研發(fā)費(fèi)用為68.5億美元(約為人民幣460億元)，遠(yuǎn)少于華為2016年一年的研發(fā)費(fèi)用。

 

　　此外，聯(lián)想的當(dāng)期存貨同比上升18.91%至31.78億美元，占資產(chǎn)比例同比上升近10個(gè)百分點(diǎn)至37.07%。這也表明，銷售費(fèi)用快速增加的同時(shí)，銷售量并非增加，存貨反而大幅上升。

 

　　這些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，聯(lián)想運(yùn)營(yíng)狀況有“非良性循環(huán)”的趨勢(shì)，很有可能缺乏對(duì)營(yíng)銷和研發(fā)的平衡。

 

　　對(duì)比華為與聯(lián)想的兩種模式，背后是膽量和氣魄的不同。

 

　　最初，華為走的與聯(lián)想相似的路線，都是貿(mào)工技路線。但是后來(lái)，因?yàn)槿握堑某四懥亢蜌馄?，他做了大膽決定，讓華為走上技術(shù)驅(qū)動(dòng)路線，也注定了兩者的區(qū)別。

 

　　柳傳志曾說(shuō)：“像任正非，像華為，確實(shí)走出一條非常獨(dú)特的道路，這點(diǎn)我覺(jué)得我們做不了，這點(diǎn)是他的長(zhǎng)項(xiàng)。華為確實(shí)把技術(shù)鋪在前頭，敢于用大量的投入去走，確實(shí)在全國(guó)獲得了成功，他的膽量和氣魄是我所沒(méi)有的。”

 

　　現(xiàn)在，聯(lián)想意識(shí)到了自己的問(wèn)題，也意圖改革。夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)不行，就希望通過(guò)新興產(chǎn)業(yè)來(lái)拯救。聯(lián)想高調(diào)宣布進(jìn)入人工智能和大數(shù)據(jù)領(lǐng)域，想從這兩方面來(lái)實(shí)現(xiàn)圍魏救趙。

 

　　要知道，人工智能和大數(shù)據(jù)需要高額的前期投入和資金，數(shù)據(jù)、服務(wù)器、技術(shù)和人才，無(wú)一不需花費(fèi)高額的金錢。在中國(guó)，BAT自己有數(shù)據(jù)的前提下，高額投資人工智能和大數(shù)據(jù)。聯(lián)想，一方面說(shuō)要做出成績(jī)來(lái)，另一方面，卻又降低研發(fā)費(fèi)用，不得不說(shuō)是心口不一。

 

　　除了大數(shù)據(jù)和人工智能，聯(lián)想還要通過(guò)VR來(lái)拯救自己。但事實(shí)上，整個(gè)VR領(lǐng)域還沒(méi)有出現(xiàn)領(lǐng)頭羊，像聯(lián)想這樣虧損嚴(yán)重的更是不應(yīng)該抱有太大的期望。而且，VR和人工智能一樣，也是燒錢的業(yè)務(wù)。雖然聯(lián)想嘴上說(shuō)愿意花錢，但事實(shí)上，這錢燒得估計(jì)也很心疼。

 

　　過(guò)分注重“大國(guó)紅利”

 

　　在戰(zhàn)略投資上，柳傳志一直主張“不把雞蛋放在一個(gè)籃子里，堅(jiān)持多元化發(fā)展”。柳傳志在接受記者專訪時(shí)說(shuō)：“我們從2000年開始做非相關(guān)多元化的準(zhǔn)備。我很希望讓企業(yè)活得長(zhǎng)一些，想做百年老店，所以聯(lián)想控股決定做一個(gè)非相關(guān)多元化的企業(yè)，不把雞蛋放在一個(gè)籃子里。

 

　　但不容否認(rèn)，聯(lián)想過(guò)分注重“大國(guó)紅利”也是事實(shí)。長(zhǎng)袖善舞的聯(lián)想創(chuàng)業(yè)者一開始就很清楚，中國(guó)最大的優(yōu)勢(shì)是市場(chǎng)和特殊國(guó)情，只要能用高超的“貿(mào)易手段”，盡可能吃掉這個(gè)市場(chǎng)的份額就是贏家。不吃掉，那就是傻瓜。

 

　　實(shí)際上，外界質(zhì)疑聯(lián)想的同時(shí)，很多人已經(jīng)忽略了聯(lián)想早已不再是以前的聯(lián)想，這家企業(yè)早已“裂變”。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不好看的“聯(lián)想”其實(shí)是“聯(lián)想集團(tuán)”，它的CEO是楊元慶，而更大的聯(lián)想是“聯(lián)想控股”，它是前者的母公司，董事長(zhǎng)是柳傳志。

 

　　目前，由柳傳志掌控的聯(lián)想控股有限公司旗下有3家基金，先后投資了神州數(shù)碼、聯(lián)想之星、融科智地、正奇金融、漢口銀行、神州租車、拜博口腔、佳沃農(nóng)業(yè)、樂(lè)視汽車、蔚來(lái)汽車等400多個(gè)公司，涉及了IT、地產(chǎn)、投資和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)等眾多板塊，而“賣電腦”的聯(lián)想集團(tuán)僅僅是聯(lián)想控股的一個(gè)子版塊而已，盡管它的銷售收入占前者的大頭。

 

　　一個(gè)值得關(guān)注的事實(shí)是，近幾年，聯(lián)想控股旗下弘毅投資的“風(fēng)頭”早已蓋過(guò)了聯(lián)想集團(tuán)，而趙令歡在財(cái)經(jīng)媒體中的受歡迎程度正在趕超楊元慶。

 

　　IT硬件的“大國(guó)紅利”或許告罄，但其他行業(yè)未必，它們或許方興未艾。“大聯(lián)想”的投資控股公司之路，其實(shí)是用股權(quán)的紐帶，“通吃”這個(gè)大國(guó)的每一個(gè)領(lǐng)域，這是攫取“大國(guó)紅利”的最有效途徑。當(dāng)然，這也意味著這家公司可能真的永遠(yuǎn)要停留在“貿(mào)”的階段了。

 

　　作為個(gè)人電腦領(lǐng)域的王者，聯(lián)想并沒(méi)有能把品牌優(yōu)勢(shì)“平移”到智能手機(jī)時(shí)代，這是它財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)平平，并廣受質(zhì)疑的根源。

 

　　一方面，在個(gè)人電腦、移動(dòng)終端這兩個(gè)時(shí)代，廠商的競(jìng)爭(zhēng)格局存在著本質(zhì)差異，這使得過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)不再適用，并不是企業(yè)管理層執(zhí)行不力。另一方面，聯(lián)想本身的“商貿(mào)”基因也決定了它在技術(shù)創(chuàng)新上的表現(xiàn)，與搞原創(chuàng)研發(fā)相比，它更希望快速吃盡“大國(guó)紅利”。

 

　　實(shí)際上，如今的聯(lián)想早已不是“賣電腦的”那家發(fā)跡于中關(guān)村的IT硬件企業(yè)。“大聯(lián)想”正在轉(zhuǎn)型為一家投資控股公司（投機(jī)公司），以股權(quán)投資的手段，通過(guò)資金在各個(gè)行業(yè)的自由套利，聯(lián)想在獲取“大國(guó)紅利”的路上走得越來(lái)越快。

 

　　可以說(shuō)，聯(lián)想是中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)的一個(gè)重要范本：它是一個(gè)“理性人”，在最合適的時(shí)候，它會(huì)做出最有利的選擇。這樣的功利性成長(zhǎng)路徑，外界無(wú)法進(jìn)行道德評(píng)判，但卻留給了中國(guó)企業(yè)很多思考。

 

　　唯有置之死地而后生

 

　　聯(lián)想還能夠起死回生么？這個(gè)問(wèn)題看起來(lái)似乎是有些夸大的聯(lián)想的危機(jī)。但聯(lián)想已經(jīng)靠近懸崖邊沿了。PC和筆記本的失守，手機(jī)領(lǐng)域的敗退，讓這個(gè)驕傲的公司不得不正視自己的現(xiàn)狀。

 

　　手機(jī)不行，PC失守，聯(lián)想的復(fù)興之仗該怎么打？

 

　　8月18日，聯(lián)想在北京召開了中國(guó)戰(zhàn)略與文化全體管理干部溝通會(huì)，同時(shí)，主持這場(chǎng)會(huì)議的是兩進(jìn)兩出聯(lián)想的“老將”劉軍。

 

　　聯(lián)想向來(lái)善于沖殺市場(chǎng)的猛將劉軍已經(jīng)回歸了，要在市場(chǎng)迅速攫取市場(chǎng)份額，自然不能以利潤(rùn)為優(yōu)先，而且當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境也不允許它以穩(wěn)妥的策略應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，下半年就看在劉軍的領(lǐng)導(dǎo)下會(huì)如何給國(guó)內(nèi)的PC和智能手機(jī)市場(chǎng)帶來(lái)改變。

 

　　聯(lián)想的得力干將劉軍重新回歸，在發(fā)表財(cái)報(bào)的那天，進(jìn)行了一場(chǎng)內(nèi)部講話。號(hào)稱要“雙手沾泥，打響復(fù)興之戰(zhàn)”。

 

　　聯(lián)想虧損的背后，是其三大業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中的利好與利空的交織，而要最終形成全面的利好，除了需要時(shí)間，PC業(yè)務(wù)中在保持競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)如何更好地平衡銷量與盈利的關(guān)系。

 

　　移動(dòng)業(yè)務(wù)中如何盡快讓中國(guó)區(qū)盡早發(fā)力尤其是數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)，如何實(shí)現(xiàn)全球市場(chǎng)全面均衡增長(zhǎng)，對(duì)于聯(lián)想依然是挑戰(zhàn)猶存。

 

　　劉軍在會(huì)議上指出：“一些人缺乏冒險(xiǎn)的勇氣，求的是四平八穩(wěn)，缺乏贏得心態(tài)和對(duì)目標(biāo)的堅(jiān)持，只要不做倒數(shù)幾名就OK。組織失去血性，習(xí)慣用老的經(jīng)驗(yàn)做新事情，甚至只會(huì)發(fā)號(hào)施令，不跑一線，不肯吃苦。”

 

　　這實(shí)際上點(diǎn)明了聯(lián)想現(xiàn)在的問(wèn)題，尾大不掉，不能推陳出新。把自己放在第一的位置上太久了，忘記周圍還有多人虎視眈眈。

 

　　此次會(huì)議，是聯(lián)想改革的先鋒號(hào)。在對(duì)未來(lái)的規(guī)劃中，劉軍認(rèn)為要轉(zhuǎn)變聯(lián)想中國(guó)未來(lái)的戰(zhàn)略，要打造生態(tài)和服務(wù)，一改過(guò)去老板為上的風(fēng)氣，重建企業(yè)文化。

 

　　除此之外，聯(lián)想還需要有壯士斷腕的決心，放棄不能盈利的業(yè)務(wù)，明晰未來(lái)的方向，而不是蘿卜青菜一盤裝，什么流行做什么。有消息傳出，聯(lián)想在接洽富士通的手機(jī)，這就極為不符合聯(lián)想的現(xiàn)狀，希望其放棄這種通過(guò)貿(mào)易來(lái)拯救公司的想法。

 

　　而創(chuàng)新作為科技公司的第一基石，聯(lián)想目前仍有較大欠缺，招納人才，培養(yǎng)人才，都是刻不容緩的事情。

 

　　要么出眾，要么出局。聯(lián)想需要置之死地才能后生，如果不能，就別想著王者歸來(lái)了。

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