席間，華夏基石企業(yè)管理咨詢集團(tuán)高級(jí)合伙人、正和島隨團(tuán)導(dǎo)師苗兆光分享了他對(duì)小米發(fā)展路徑的思考，精華觀點(diǎn)包括：

 

　　1）小米用短短5年時(shí)間，完成了相當(dāng)于傳統(tǒng)企業(yè)30年的成長(zhǎng)軌跡，即從風(fēng)口成長(zhǎng)期、能力成長(zhǎng)期到戰(zhàn)略成長(zhǎng)期；

 

　　2）如今，小米銷售額已破千億，員工規(guī)模過萬，但管理上卻依然能保持“簡(jiǎn)單”，其背后有團(tuán)隊(duì)、機(jī)制和領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)層面的獨(dú)到之處；

 

　　3）小米生態(tài)鏈幫助小米開啟第二波增長(zhǎng)，但背后也潛藏一大隱憂，現(xiàn)有的組織體系可能會(huì)影響效率。

 

　?。ㄒ韵聻槊缯坠獾默F(xiàn)場(chǎng)觀點(diǎn)全文呈現(xiàn)）
 

 

　　▲華夏基石企業(yè)管理咨詢集團(tuán)高級(jí)合伙人、正和島隨團(tuán)導(dǎo)師苗兆光

 

　　作  者 | 苗兆光

 

　　來  源 | 正和島（ID：zhenghedao）

 

　　生物學(xué)家們最喜歡研究的動(dòng)物是果蠅，因?yàn)楣壍姆敝乘俣忍貏e快，每14天就能夠繁殖一代，時(shí)間對(duì)于科學(xué)家異常寶貴，果蠅快速的生長(zhǎng)發(fā)育，能讓研究的時(shí)間大大縮短。

 

　　對(duì)我們研究企業(yè)成長(zhǎng)的人來說，遇到小米這樣的企業(yè)，也是一件非常過癮的事，因?yàn)樾∶子枚潭處啄甑臅r(shí)間濃縮了其他企業(yè)幾十年的增長(zhǎng)。8月18日，隨正和島商學(xué)院一起走進(jìn)小米，聽小米的朋友分享他們的故事、他們對(duì)未來的理解、他們對(duì)做企業(yè)做產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)，雖然這已經(jīng)是我第三次走進(jìn)小米，仍然覺得很受啟發(fā)。這次，體會(huì)最深的，主要有三點(diǎn)：

 

　　小米已從靠風(fēng)口成長(zhǎng)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略性成長(zhǎng)

 

　　經(jīng)過兩年的調(diào)整，小米已經(jīng)從風(fēng)口成長(zhǎng)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略性成長(zhǎng)，這個(gè)轉(zhuǎn)變過程值得我們大多數(shù)企業(yè)借鑒。2010年創(chuàng)立的小米，經(jīng)過短短五年便創(chuàng)造出750億的銷售收入、450億美金的估值，這的確是個(gè)奇跡。

 

　　應(yīng)該說，小米的這一奇跡，有創(chuàng)始人雷軍的眼界、幾位合伙人的能力、小米的機(jī)制和文化等原因，但主要還是搭上了“智能手機(jī)換機(jī)潮”帶來的巨大風(fēng)口，如果小米的奇跡到此為止，那小米和大多數(shù)中國(guó)企業(yè)也沒什么兩樣，只不過小米借的風(fēng)更大一些，飄得更高一些。

 

　　事實(shí)上，中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)大致都要經(jīng)歷三個(gè)階段：

 

　　一是機(jī)會(huì)成長(zhǎng)期（即風(fēng)口成長(zhǎng)期），這一時(shí)期的企業(yè)靠選對(duì)了風(fēng)口，借助風(fēng)口的巨大勢(shì)能迅速成長(zhǎng)，所謂風(fēng)口，是指那些短期內(nèi)需求爆發(fā)性增長(zhǎng)，而供應(yīng)鏈準(zhǔn)備不足的市場(chǎng)，創(chuàng)業(yè)企業(yè)不找對(duì)風(fēng)口是很難成功的，因?yàn)檎覍?duì)了風(fēng)口，即便創(chuàng)業(yè)企業(yè)能力不足，產(chǎn)品和服務(wù)存在瑕疵，也仍然能夠高速成長(zhǎng)，這一時(shí)期企業(yè)賺的是風(fēng)口紅利；

 

　　二是能力成長(zhǎng)期，企業(yè)必須在風(fēng)口退潮之前，構(gòu)建起所需要的核心能力，當(dāng)大量競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手涌入、風(fēng)口退潮時(shí)，能夠憑借核心能力攔截住競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而依靠能力賺取經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)；

 

　　三是戰(zhàn)略成長(zhǎng)期，這一時(shí)期企業(yè)借助前期積累起來的核心能力，有目的地尋找核心能力能夠發(fā)揮作用的新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

 

　　相當(dāng)多的中國(guó)企業(yè)在走過風(fēng)口期之后，不能構(gòu)建起核心能力、更談不上戰(zhàn)略性成長(zhǎng)，隨著風(fēng)口的喪失，迅速?gòu)拿餍菤w于平庸，在低增長(zhǎng)、低利潤(rùn)中掙扎。這恰恰是小米的不同之處。

 

　　2015年智能手機(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入白熱化、智能手機(jī)風(fēng)口開始進(jìn)入后半場(chǎng)，小米最主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、有著雄厚的技術(shù)積累的華為，對(duì)智能手機(jī)的理解越來越嫻熟，而OPPO、VIVO在風(fēng)口后半場(chǎng)的主戰(zhàn)場(chǎng)三四級(jí)市場(chǎng)上早已重兵把守，小米可謂腹背受敵，技術(shù)儲(chǔ)備不足和銷售渠道單一的短板迅速暴露無遺?；谶@種背景，小米在2015、2016兩年中主要做了兩件事：

 

　　一是圍繞鞏固手機(jī)業(yè)務(wù)彌補(bǔ)關(guān)鍵能力短板，一方面加大研發(fā)投入，僅在2016年就申請(qǐng)了7071件專利，獲得了2895項(xiàng)專利，另一方面加大線下渠道布局，2016年2月開始啟用“小米之家”線下門店，一年多時(shí)間就開了156家；

 

　　二是充分利用手機(jī)業(yè)務(wù)已經(jīng)積累起來的能力和優(yōu)勢(shì)，尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)，建立新的增長(zhǎng)業(yè)務(wù)，這便是小米生態(tài)鏈，小米利用手機(jī)業(yè)務(wù)積累起來的用戶群、品牌熱度、電商平臺(tái)、供應(yīng)鏈號(hào)召力、爆品操作經(jīng)驗(yàn)等核心能力，用“投資+孵化”的方式整合外部研發(fā)資源，迅速打開了生態(tài)鏈的布局，開啟了第二波增長(zhǎng)，據(jù)說，2017年小米內(nèi)部的目標(biāo)，含生態(tài)鏈企業(yè)，總營(yíng)業(yè)收入達(dá)到1400億。

 

　　其實(shí)這些數(shù)字多點(diǎn)少點(diǎn)并不重要，關(guān)鍵是這標(biāo)志著小米正在從風(fēng)口成長(zhǎng)向戰(zhàn)略性成長(zhǎng)轉(zhuǎn)變。

 

 

　　到目前為止，小米在內(nèi)部管理上仍然沒有KPI，沒有嚴(yán)格的考核制度。管理上沒有KPI，這不難理解，每個(gè)創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)家都有這樣體會(huì)，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)早期，由于企業(yè)規(guī)模不大、員工創(chuàng)業(yè)熱情高，也都沒有像樣的考核制度，干的也都不錯(cuò)。不同之處在于一般企業(yè)超過百人、銷售額超過幾千萬之后，沒有考核就撐不住了，企業(yè)里就會(huì)產(chǎn)生很多“白搭車”的人，嚴(yán)重影響企業(yè)的效率。

 

　　小米的厲害之處在于營(yíng)業(yè)收入已經(jīng)過千億、員工數(shù)已經(jīng)過萬人，仍然保持著創(chuàng)業(yè)的氛圍，沒有KPI和嚴(yán)格的考核制度，仍然運(yùn)行良好。據(jù)我的觀察，小米之所以在這么大體量上還能維持管理上的簡(jiǎn)單，得益于在團(tuán)隊(duì)、機(jī)制和領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)面做得好。

 

 

　　雷軍曾說過多次創(chuàng)業(yè)時(shí)他花時(shí)間最多的是找人，找志同道合的人，找合適的人，據(jù)說雷軍還喜歡找熟人，所謂“衣不如新，人不如故”，之所以找熟人，是因?yàn)橹?，看得清，容易發(fā)現(xiàn)三觀一致的人，用這個(gè)思路找人，雷軍找到最初的合伙人，每個(gè)合伙人再用這個(gè)思路建立起各自的功能型團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員再用這個(gè)思路發(fā)展新的伙伴，如此整個(gè)小米的團(tuán)隊(duì)性就很強(qiáng)。

 

　　我每次到小米，聽小米不同層級(jí)的人、不同工種的人講小米的故事，情節(jié)都差不多，這說明什么？他們對(duì)小米的事業(yè)、小米的方法、小米的方向的理解非常一致，這就是團(tuán)隊(duì)的力量。我去過很多企業(yè)，多數(shù)企業(yè)都做不到這點(diǎn)，基本上是老板一套說法，每個(gè)員工又有自己的認(rèn)識(shí)。

 

 

　　小米把能建立機(jī)制的環(huán)節(jié)都機(jī)制化了，整個(gè)小米的業(yè)務(wù)被切分成很多個(gè)價(jià)值單元，幾乎每個(gè)價(jià)值單元都獨(dú)立出來建立起合伙人機(jī)制，用小米的話說，“機(jī)制對(duì)了，跑起來拉都拉不住”。

 

　　小米在創(chuàng)業(yè)早期就采用全民持股制，持股制的好處是，個(gè)人與企業(yè)的利益具有一致性，同時(shí)又不需要一下子支付太多的現(xiàn)金用于發(fā)工資，后來小米把這種創(chuàng)業(yè)機(jī)制用到了每個(gè)新業(yè)務(wù)中，每個(gè)新業(yè)務(wù)的核心團(tuán)隊(duì)都會(huì)占有所在業(yè)務(wù)的較大股份；而對(duì)于生態(tài)鏈企業(yè)，在機(jī)制上做得更徹底，采用“參股不控股、建議不決策、幫忙不添亂”的政策，生態(tài)鏈企業(yè)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)完全處于被釋放和激活狀態(tài)。

 

 

　　機(jī)制說白了就是“權(quán)分到底、錢分到位”，但權(quán)和錢激活的是人的欲望，是原始創(chuàng)造力，權(quán)和錢是雙刃劍，要用好還需要價(jià)值觀的引領(lǐng)，這就需要領(lǐng)導(dǎo)。

 

　　我們每個(gè)人都需要錢，但又不滿足于為錢工作，這就是人性。領(lǐng)導(dǎo)最重要的責(zé)任是喚起員工對(duì)企業(yè)的責(zé)任感、對(duì)公司事業(yè)的使命感，應(yīng)該說雷軍在這方面一直是做得很出色的，在金山時(shí)就扛起“對(duì)抗微軟壟斷辦公軟件的大旗”，在小米更是提出“做中國(guó)制造業(yè)的鯰魚，讓用戶享受到價(jià)格低廉的高品質(zhì)科技產(chǎn)品”。試想，有這么偉大的一件事，又有大把的錢可賺，誰不上桿子追著干呢？

 

　　正是因?yàn)樵趫F(tuán)隊(duì)、機(jī)制、領(lǐng)導(dǎo)這三面做得扎實(shí)，小米才能在這么大體量上仍然保持管理上的簡(jiǎn)單，我們也得以從小米的實(shí)踐中看到，團(tuán)隊(duì)、機(jī)制和領(lǐng)導(dǎo)是做好管理的基礎(chǔ)，沒有這三樣，管理也很難做好。

 

　　同時(shí)，我們也不能說這三樣做好了，就不需要管理，畢竟，隨著體量的增加、業(yè)務(wù)復(fù)雜度的提高，管理的必要性也會(huì)越來越高，這恐怕也是小米未來需要解決的問題。舉個(gè)例子，在小米現(xiàn)有的組織體系里，向生態(tài)鏈老大劉德直接匯報(bào)的人就接近百位，長(zhǎng)期下去，影響的恐怕不僅僅是效率。
 

　　▲8月18日 正和島商學(xué)院在小米公司留影

 

 

　　小米一直強(qiáng)調(diào)自己是個(gè)新物種，很多學(xué)者也把小米作為一個(gè)新物種來研究。自從小米提出生態(tài)鏈，很多企業(yè)也采用了類似的提法，最著名的是樂視生態(tài)圈（恐怕這也讓小米很郁悶），都說自己是新物種，顛覆了這個(gè)那個(gè)的。我們這些做傳統(tǒng)企業(yè)的就怕這種說法，一說新物種，就決定了我們做不了，因?yàn)榛蚶餂]有，只有羨慕嫉妒恨的份兒。

 

　　但是真是這樣嗎？小米模式真的是不可學(xué)習(xí)的嗎？我們看看生物簡(jiǎn)史，一個(gè)新物種的誕生是很難的，需要漫長(zhǎng)的時(shí)間，而且即便是新物種產(chǎn)生，也不是憑空而來，而是由某種過去的生物因某種機(jī)緣演變而來。小米同樣如此。

 

　　小米戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是扎根于市場(chǎng)的戰(zhàn)略。德魯克在《管理》一書中提出，企業(yè)本質(zhì)上只有兩種戰(zhàn)略，一是扎根于市場(chǎng)的戰(zhàn)略，一是扎根于技術(shù)的戰(zhàn)略。

 

　　所謂扎根于技術(shù)的戰(zhàn)略是指企業(yè)在某類技術(shù)上集中配置資源，建立起領(lǐng)先于對(duì)手的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，利用技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)尋找可以應(yīng)用的市場(chǎng)，使用這種戰(zhàn)略的典型企業(yè)是稻盛和夫先生創(chuàng)立的京瓷，京瓷的戰(zhàn)略核心是陶瓷技術(shù)，企業(yè)的擴(kuò)展主要建立在陶瓷技術(shù)的應(yīng)用上，上至醫(yī)療、汽車，下至刀具、馬桶蓋等領(lǐng)域無不使用京瓷的技術(shù)。

 

　　所謂扎根于市場(chǎng)的戰(zhàn)略是指企業(yè)通過不斷與某一特定人群建立聯(lián)系，圍繞這一人群的需求組織供應(yīng)鏈。從這一意義上講，小米是典型的扎根于市場(chǎng)的戰(zhàn)略。小米戰(zhàn)略的起點(diǎn)，是早期使用MIUI的一群米粉，由此衍生出的“鐵人三項(xiàng)”即智能硬件、新零售、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，通過“鐵人三項(xiàng)”，進(jìn)一步強(qiáng)化了小米與米粉之間的關(guān)系。

 

　　生態(tài)鏈?zhǔn)切∶自诳朔陨順I(yè)務(wù)缺陷中走出來的模式。與采用扎根于技術(shù)戰(zhàn)略的企業(yè)必須克服市場(chǎng)復(fù)雜度的問題一樣，采用扎根于市場(chǎng)戰(zhàn)略的企業(yè)必須面對(duì)供應(yīng)鏈復(fù)雜度過高的問題，過去幾年小米暴露出來的問題幾乎都和供應(yīng)鏈有關(guān)，短期內(nèi)整合起足夠的技術(shù)和生產(chǎn)資源，是小米戰(zhàn)略能否成功的要害，單靠自身的積累顯然不夠，必須找到動(dòng)員起足夠的外部資源加盟到小米的戰(zhàn)略中來，所以小米生態(tài)鏈?zhǔn)潜槐瞥鰜淼膭?chuàng)新，而生態(tài)鏈的實(shí)質(zhì)是利用自己的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)和機(jī)制對(duì)外部資源的動(dòng)員。

 

　　在研究小米生態(tài)鏈時(shí)，很多人會(huì)把注意力放在生態(tài)鏈的機(jī)制設(shè)計(jì)上，但真正將生態(tài)鏈整合在一起的，還是能力的互補(bǔ)，小米生態(tài)鏈中的企業(yè)多數(shù)是技術(shù)型公司，在產(chǎn)品研發(fā)上能力突出，但市場(chǎng)能力和供應(yīng)鏈組織能力明顯薄弱，而這恰恰是小米的強(qiáng)項(xiàng)，因此這些企業(yè)能夠在小米的幫助下迅速發(fā)展。正應(yīng)了戰(zhàn)略大師波特那句話：只要企業(yè)在價(jià)值鏈上獲得了不可替代的地位，就能控制整條價(jià)值鏈。

 

　　說到這里，大家就會(huì)意識(shí)到，小米的生態(tài)鏈戰(zhàn)略，是把傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論做得更堅(jiān)決、更徹底，而非顛覆和否定，對(duì)大多數(shù)企業(yè)來說，也并非遙不可及。

 

　?。ㄗ髡撸好缯坠?，華夏基石企業(yè)管理咨詢集團(tuán)高級(jí)合伙人、首席戰(zhàn)略與組織專家，正和島商學(xué)院走進(jìn)小米隨團(tuán)導(dǎo)師）

 

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