電郵講話【2017】108號(hào) 簽發(fā)人：任正非

 

　　聚焦主航道，圍繞商業(yè)競爭力構(gòu)建和全流程系統(tǒng)競爭力提升進(jìn)行投資管理

 

　　——任總在IRB改進(jìn)方向匯報(bào)會(huì)議上的講話

 

　　2017年7月6日

 

　　IRB的投資方向一定要聚焦主航道。

 

　　(1) 投資方向一定要聚焦主航道。要梳理亂投資行為，都并到主航道上來。胡總說了，我們“下午茶”就集中精力吃幾個(gè)甜點(diǎn)，剩下的讓別人做。

 

　　(2) 在公司確定的范圍內(nèi)，所有新產(chǎn)業(yè)和新解決方案的立項(xiàng)要在IRB決策， IPMT也可以有立項(xiàng)權(quán)，但是不能再往下授權(quán)。下層決策團(tuán)隊(duì)的決策可以呈報(bào)IPMT，重大的決策呈報(bào)IRB。同時(shí)也要禁止到處亂立項(xiàng)，到處亂要錢。運(yùn)營商業(yè)務(wù)領(lǐng)域在主航道上的決策權(quán)力可以放低一點(diǎn)，非主航道的項(xiàng)目要上報(bào)批準(zhǔn)，企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域決策權(quán)力可以收高一點(diǎn)。

 

　　(3) 我們一定要做網(wǎng)絡(luò)極簡，實(shí)現(xiàn)極速、寬帶、視頻引領(lǐng)這個(gè)世界（極致體驗(yàn)）。

 

　　(4) 收縮CRM，研發(fā)人力轉(zhuǎn)到視頻上。華為自己的CRM變革都這么困難，怎么能幫運(yùn)營商做CRM變革。視頻已經(jīng)出現(xiàn)機(jī)會(huì)窗，我們把CRM業(yè)務(wù)策略調(diào)整出來的資源投入到視頻等戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上去，讓這些有經(jīng)驗(yàn)的員工在上甘嶺立功、快速晉升。視頻是比較復(fù)雜的技術(shù)，有經(jīng)驗(yàn)的員工比招新員工進(jìn)來要效果好得多。

 

　　(5) 收縮邊緣化產(chǎn)品，梳理亂投資行為。關(guān)注車聯(lián)網(wǎng)技術(shù)開發(fā)，能源要聚焦做好部件。無人駕駛我們不可能稱霸世界，稱霸世界一定要掌握數(shù)據(jù)，我們沒有優(yōu)勢，我覺得聚焦在車聯(lián)網(wǎng)上，可能還可以稱霸。車聯(lián)網(wǎng)技術(shù)要開發(fā)，利用車聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)無人駕駛是其他公司的事情。能源我們要往小功率做，往手機(jī)里做，往模塊里做，來實(shí)現(xiàn)趕超。公司原來投資分散有我的責(zé)任，EMT批評(píng)我講過話，說只要有更高利潤能養(yǎng)活自己就行。我檢討，過去的事我承擔(dān)責(zé)任。

 

　　(6) 筆記本電腦要走向高端化，減少低端化。

 

　　(7) 重視低端手機(jī)。這個(gè)世界百分之九十幾都是窮人，友商低端手機(jī)有窮人市場，不要輕視他們。華為也要做低端機(jī)，我們的老產(chǎn)品沉淀下來可能就是做低端機(jī)。

 

　　1、產(chǎn)品的競爭力是商業(yè)競爭力而不僅僅是技術(shù)，IRB要注重商業(yè)成功。

 

　　(1) 產(chǎn)品的競爭力要的是商業(yè)競爭力，而不僅僅是技術(shù)。我認(rèn)為這次IRB的改革一定要注重商業(yè)改革，以商業(yè)為中心，不要只走到技術(shù)的牛角尖里面去，我們要的是商業(yè)成功，要從全流程去改進(jìn)，哪怕一年關(guān)注一點(diǎn)，也要把全流程關(guān)注到。過去30年管理逐漸累積做加法，最后就會(huì)包袱太重坍塌，我們就完了。我們現(xiàn)在就要搞川普日落法，給管理做減法。

 

　　我們過去是技術(shù)導(dǎo)向的公司，包括選拔干部也受到很大影響。往往能力強(qiáng)的人提得快，能力強(qiáng)也是考評(píng)考出來的，我們的考評(píng)、任職資格管理是以技術(shù)能力為導(dǎo)向，沒有商業(yè)成功的技術(shù)導(dǎo)向有什么用。所以我們堅(jiān)持以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，選拔、晉升員工。我們要打破“做低端產(chǎn)品的人就低端，做高端產(chǎn)品的人就高端”這個(gè)僵局。低端產(chǎn)品如果賺錢好，就一樣可以拿高職級(jí)的待遇。我們對(duì)價(jià)值的評(píng)價(jià)，要用商業(yè)成功來評(píng)價(jià)，而不是用高端、復(fù)雜的技術(shù)來評(píng)價(jià)。任職資格現(xiàn)在都是以能力來評(píng)價(jià)，這樣在前方比如非洲作戰(zhàn)肯定吃虧了，雖然產(chǎn)糧食多，但是能力弱。我們要用商業(yè)成功結(jié)果為導(dǎo)向來評(píng)價(jià)。

 

　　(2) IRB要提倡端到端的改進(jìn)提升，牽引產(chǎn)品的易交付、易維護(hù)、易用性等全流程商業(yè)競爭力的改進(jìn)，而不是只關(guān)注產(chǎn)品技術(shù),當(dāng)今面臨的競爭是分布在全流程各領(lǐng)域中的?，F(xiàn)在我們賣給全球的基站都是一樣的，歐洲發(fā)達(dá)城市用、非洲落后地區(qū)也用、珠穆朗瑪峰也用，即使有時(shí)我們反復(fù)跟客戶解釋我們的產(chǎn)品好，但到非洲投標(biāo)沒有成本優(yōu)勢，客戶說其他運(yùn)營商的簡易基站也能用啊。在越南遭遇史上最強(qiáng)臺(tái)風(fēng)，其他公司的鐵塔都塌了，就華為鐵塔還在。而且我們這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)適用全球，沙漠、城市、高山都是這一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，這不是浪費(fèi)嗎。我們非洲為什么要用歐洲的基站？非洲國家首都城市可以用歐洲標(biāo)準(zhǔn)，邊遠(yuǎn)地區(qū)為什么也用那么高標(biāo)準(zhǔn)？我們的基站活不了200年，不要以技術(shù)最先進(jìn)為導(dǎo)向，5%先進(jìn)的小眾，其余95%還是窮人。

 

　　我們不是搞物聯(lián)網(wǎng)嗎，難道鐵塔上的產(chǎn)品不是物嗎？不可以自己先聯(lián)嗎？要搞那么多線，在珠穆朗瑪峰上搞那么多線施工進(jìn)行連接是很麻煩的。你們不是號(hào)稱我們有高速Wifi嗎，不是說你們5G厲害得很，為什么數(shù)據(jù)機(jī)房里面一捆捆的線？為什么不易交付？

 

　　IRB不要僅牽引技術(shù)先進(jìn)，而要牽引易用性。我們首先應(yīng)該要研究一種簡單、低成本、高質(zhì)量的基站，可以做一種基站適應(yīng)喜馬拉雅山這類艱苦工勘條件，也可以根據(jù)流量表配置無人基站，反正只要能降低運(yùn)營商的成本，他的投資信心就來了。

 

　　(3) IRB要牽引產(chǎn)業(yè)鏈E2E全流程的競爭力，對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈E2E各領(lǐng)域能力進(jìn)行研究。

 

　　我們公司誰懂鋁？蘋果的采購縱深，從鋁的期貨交易來控制產(chǎn)業(yè)鏈成本。還有幾千個(gè)人做駐廠代表，深入與供應(yīng)商一同研發(fā)改進(jìn)零部件的質(zhì)量與成本。蘋果從設(shè)計(jì)概念就開始介入產(chǎn)業(yè)鏈的管理。我覺得人家這種做法是值得借鑒的。再比如，我們公司每年銷售那么多鐵塔，要消化大量鋼鐵，但我們公司沒有人研究鋼鐵，我認(rèn)為這些里面我們公司也需要介入研究。

 

　　(4) 平臺(tái)要瞄準(zhǔn)未來，解決方案要瞄準(zhǔn)現(xiàn)實(shí)。面向中長期的平臺(tái)的立項(xiàng)權(quán)應(yīng)該給ITMT，通過技術(shù)和Marketing牽引，平臺(tái)上面的應(yīng)用由BG和Marketing牽引。什么都是產(chǎn)品線做，就會(huì)煙囪林立，各種重復(fù)就是浪費(fèi)了資源。IRB就要牽引平臺(tái)瞄準(zhǔn)未來，解決方案要貼近現(xiàn)實(shí)。

 

　　2、IRB要做好全流程投資管理，牽引各功能領(lǐng)域的平臺(tái)建設(shè)和系統(tǒng)競爭力能力提升，這部分投資要單列審視，并定期審視投資執(zhí)行情況及流程日落法情況。

 

　　(1) IRB的投資是從機(jī)會(huì)到變現(xiàn)的E2E全流程的投資。IPD的本質(zhì)是從機(jī)會(huì)到變現(xiàn)，要實(shí)現(xiàn)這點(diǎn)就靠IRB的投資，好比從北京到廣州的高鐵，沿線都要有投資，營銷、供應(yīng)、制造……都有投資。以前我們的投資重心是產(chǎn)品開發(fā)，其他部門的建設(shè)和投資都是偷偷摸摸的搞，我們要把這些擺到明面上來，比如智能制造，把我們的生產(chǎn)過程實(shí)現(xiàn)智能化。IRB要給出投資分配給營銷、供應(yīng)、制造……各環(huán)節(jié)的百分比，比例是可調(diào)的，每年都審視調(diào)整，這樣才能促進(jìn)全流程的進(jìn)步。為什么過去沒有對(duì)E2E全流程進(jìn)行投資和管理呢？在2002年的時(shí)候，IPD變革本來還要繼續(xù)往深走，但是當(dāng)時(shí)公司經(jīng)營環(huán)境不好，我當(dāng)時(shí)不同意繼續(xù)改革，說要收口了，收口就收到只改革了研發(fā)。

 

　　(2) 各功能領(lǐng)域系統(tǒng)競爭力能力提升的預(yù)算要單列，不占用功能領(lǐng)域部門運(yùn)營成本預(yù)算。松山湖生產(chǎn)線搞得非常好，但這些都是他們從自己部門經(jīng)費(fèi)里面偷偷摸摸拿出來搞的，所以這次在日本建立工業(yè)化實(shí)驗(yàn)室、在德國建立魏爾海姆實(shí)驗(yàn)室、在松山湖建實(shí)驗(yàn)室，用三個(gè)實(shí)驗(yàn)室來解決未來智能化制造的問題。日本人天性秩序性很強(qiáng)，德國人天性謹(jǐn)慎，我們?cè)谥虚g吸收兩個(gè)民族的優(yōu)點(diǎn)，構(gòu)筑高質(zhì)量。IRB要先把功能領(lǐng)域的投資拿出來，鼓勵(lì)他們?nèi)パ芯孔约旱钠脚_(tái)建設(shè)，這些錢不要讓他從部門費(fèi)用和運(yùn)營成本里面出，不要占到他們的薪酬包，不能壓低員工的工資。到時(shí)候我們還要按照11.30日落法進(jìn)行審查，看看各領(lǐng)域是不是增加一個(gè)新流程減少了兩個(gè)舊流程。任何變革都要對(duì)準(zhǔn)這個(gè)目標(biāo)：多產(chǎn)糧食，增加土地肥力，跟產(chǎn)糧食沒關(guān)的就不要做了。

 

　　(3) 對(duì)于2012實(shí)驗(yàn)室，最主要要對(duì)產(chǎn)品線“透明”，2012實(shí)驗(yàn)室主要關(guān)注不確定性。

 

　　3、要建立投資可視化和閉環(huán)管理的機(jī)制，建立科學(xué)的投資評(píng)價(jià)機(jī)制，投資閉環(huán)要有投資回報(bào)率和產(chǎn)生價(jià)值評(píng)估。

 

　　(1) 要建立科學(xué)的投資評(píng)價(jià)機(jī)制，投資閉環(huán)要有投資回報(bào)率和產(chǎn)生價(jià)值評(píng)估。成功的項(xiàng)目是雙重成功，失敗的項(xiàng)目只是項(xiàng)目失敗，人還是可能成功的。項(xiàng)目失敗或關(guān)閉的時(shí)候，產(chǎn)生了多少專家、干部。

 

　　(2) 關(guān)于投資閉環(huán)對(duì)解決方案的訴求，可以考慮以平安城市為例整理一個(gè)結(jié)算機(jī)制。現(xiàn)在要以解決方案為中心來驅(qū)動(dòng)開發(fā)，而且也不是什么解決方案都做，只能做幾個(gè)甜點(diǎn)。我們做的是平臺(tái)，允許人家來種莊稼，誰家的玉米好，我們就捆綁誰家的。我們開放接口，讓人家跳舞，相互競爭。平安云，我們只是設(shè)備供應(yīng)商，要讓各個(gè)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)內(nèi)容商都集成進(jìn)來，使地方都想用我們的云，把中國打造成戰(zhàn)略基地，再向外走，門檻越低成功率越高。從海外減員回來的人，只要英文好，就允許他們進(jìn)平安戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)，三年國內(nèi)戰(zhàn)爭成熟后，就可以重返國際。

 

　　4、IRB成員要由對(duì)應(yīng)領(lǐng)域的一把手親自參與。倡導(dǎo)各層決策團(tuán)隊(duì)和全體員工解放思想，關(guān)注端到端，參與全流程。

 

　　(1) IRB成員要由對(duì)應(yīng)領(lǐng)域的一把手親自參與，不能妥協(xié)成委托代表。高層在一起開會(huì)，就是頭腦風(fēng)暴，是達(dá)到一種共識(shí)，對(duì)你有用，對(duì)別人也有用，派一個(gè)代表來，他也拍不了板，也不在一個(gè)層面，效果大打折扣。將來哪個(gè)領(lǐng)域的代表弱，哪個(gè)領(lǐng)域來參會(huì)少，他的負(fù)責(zé)人就可以換到別的工作崗位去。

 

　　(2) IRB/IPMT/BMT/SPDT主任是端到端重量級(jí)團(tuán)隊(duì)的Leader，是承擔(dān)機(jī)會(huì)到變現(xiàn)責(zé)任的，不能只是研發(fā)視角。從機(jī)會(huì)到變現(xiàn)是各級(jí)重量級(jí)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任，我們各級(jí)重量級(jí)團(tuán)隊(duì)Leader不要自己把自己變成研發(fā)的人。

 

　　(3) 參與決策過程的所有IPD管理體系重量級(jí)團(tuán)隊(duì)成員，不要站在自己崗位本位角度，要解放思想，參與全流程，才能擁抱世界。不能再狹隘關(guān)注技術(shù)，要關(guān)注全流程，關(guān)注全流程產(chǎn)生的價(jià)值。IRB要管理好全流程，思想要先改過來，才能做全流程。然后再改你們的各級(jí)IPD核心代表，也要站到全流程，有屁股是對(duì)的，但是要有全流程視角。

 

　　(4) 改變工作作風(fēng)，深入現(xiàn)場。我們公司PPT文化太重了，經(jīng)常講了半天還沒有進(jìn)入正題，要求直接進(jìn)入主題，五分鐘就要把一個(gè)重要事情講完。

 

　　5、IRB支撐組織：需要有獨(dú)立的專家參謀機(jī)構(gòu)，研究全流程能力，高級(jí)主管需要有秘書處，專門受理內(nèi)部管理不善的投訴問題。

 

　　(1) IRB還應(yīng)該要有個(gè)專家團(tuán)隊(duì)，研究全流程能力，就是產(chǎn)品出來了，怎么可生產(chǎn)、易交付、免維護(hù)……。IRB成員每個(gè)行政長官下面，也需要有獨(dú)立的專家參謀機(jī)構(gòu)，支撐IRB各功能領(lǐng)域主管更好的履行職責(zé)。

 

　　(2) 公司的各大體系主官下面，應(yīng)該成立一個(gè)秘書處，受理內(nèi)部管理不善的投訴，秘書處去研究、解決管理障礙的原因是什么，下去解決這一塊管理的障礙，解決后上來評(píng)審，通過后就修改。這樣就解決一層層部門投訴，一層層傳輸就把問題衰減了。這個(gè)秘書處級(jí)別要高，接到投訴后，下去調(diào)研，通過全流程審視，找到解決方案。通過11.30日落法，流程就變輕了。秘書處跟辦公室不一樣，辦公室?guī)椭苋粘９ぷ?，這個(gè)秘書處就是處理內(nèi)部投訴矛盾，把職責(zé)規(guī)定一下，秘書處處理之后給出建議，大量在會(huì)下解決。

 

　　(3) 越是高層決策組織，越是要深入基層，了解基層情況才能充分決策。IRB下面這些支撐機(jī)構(gòu)，他們不是坐在辦公室，要蹲點(diǎn)問題發(fā)生的地方，而不是成為官僚組織。辦公室沒必要在辦公室辦公，有會(huì)議可以飛回來。公司不在乎一張機(jī)票，一定要深刻了解一線情況。這么大組織，不了解情況決策失敗后成本更高。一定要走到前面去調(diào)研。

 

　　(4) 要強(qiáng)調(diào)成本委員會(huì)跟定價(jià)委員會(huì)沒關(guān)系。定價(jià)委員會(huì)要根據(jù)市場競爭來定價(jià)，成本委員會(huì)要強(qiáng)調(diào)管理E2E成本競爭力。

 

　　6、整理IPD變革系列故事,學(xué)習(xí)IPD精髓。

 

　　(1) IPD序言已清楚詮釋IPD的本質(zhì)，IRB成員要重讀IPD序言，學(xué)習(xí)IPD精髓，真正把IPD和IRB搞明白。

 

　　(2) 后續(xù)關(guān)于IRB運(yùn)作改進(jìn)的EMT紀(jì)要公布后，鼓勵(lì)EMT領(lǐng)導(dǎo)、IRB領(lǐng)導(dǎo)、IPD顧問等都分享IPD變革的心得文章，貼到網(wǎng)上激發(fā)員工思考。

 

　　(3) 我們的變革就是要讓大家知曉，光是靠講話和流程大家看不懂，一定要靠故事。IPD變革也去寫一本書，成功、失敗的故事都可以寫，像“槍林彈雨”、“厚積薄發(fā)”一樣，通過小故事中的大道理來改變?nèi)w員工的思想，讓基層員工知道公司的方向是什么，端到端到底是什么意思。高層領(lǐng)導(dǎo)要多寫一些文章，寫自己參與變革的深刻感受，通過故事講明白深刻道理。圣經(jīng)為什么那么普及，就是靠故事，圣經(jīng)全是小故事，小孩、老人都看得懂，每個(gè)人不同感受，所以能夠傳播開。佛教為什么推廣不開，只有方丈搞得懂經(jīng)文。

 

　　報(bào)送：董事會(huì)成員、監(jiān)事會(huì)成員

 

　　主送：全體員工，全公開

 

　　二〇一七年十月十七日???