而據(jù)說任正非本人是個倡導“批評”與“自我批評”的人。在華為內(nèi)部的人力資源2.0總綱第二期研討班上，從管理層到基層，華為的員工也給任正非提出了不少的批判和意見。總結(jié)下來，形成了“十宗罪”。從任正非本人的“過于強勢”到公司管理中的一些不合理制度，“應有盡有”。
本文轉(zhuǎn)自公眾號“藍血研究”（ID：lanxueyanjiu），來源：華為、藍血研究，作者：潘少欽（華為藍軍部長），原文標題：《過深過細過急過于強勢……華為藍軍批判任正非10宗罪》。
一、過于強勢、指導過深過細過急
任總的人力資源哲學思想是世界級創(chuàng)新，但有的時候指導過深過細過急，HR體系執(zhí)行過于機械化、僵硬化、運動化，專業(yè)力量沒有得到發(fā)揮。
大家都認為，任總在華為發(fā)展過程中形成的人力資源哲學思想，比如奮斗者為本、責任結(jié)果導向、熵減等，是世界級創(chuàng)新，支撐了華為這么多年快速的發(fā)展，是華為核心競爭力所在。但在人力資源具體政策的執(zhí)行過程中，存在任總過于強勢、指導過深過細過急的問題。
而HR體系執(zhí)行機械化、僵硬化、運動化、一刀切，不敢從專業(yè)視角提出意見，不敢跟老板PK，沒有體現(xiàn)應有的專業(yè)力量。任總經(jīng)常既提出問題、也提出解決問題的方法，在一開始提出方法時口頭上也比較強勢，但實際上任總還只是在表達自己的思考與想法，若執(zhí)行者深入分析后將利弊予以客觀展示，任總其實是比較能客觀分析與調(diào)整的，是能妥協(xié)的。
一些主管說，前2~3年級別猛漲，普遍通貨膨脹，猛漲工資，限定期限壓著漲，運動式漲，大家都知道有問題，但不漲不傻嘛，公司這樣的政策經(jīng)常變，是過了這個村就沒有這個店。考核也非常機械化，海思的一些科學家因為比例問題必須打C，結(jié)果這些人離開公司，就被人家搶著聘為CTO，而且還做的不錯。
現(xiàn)在HR政策管得太細了，條條框框太死了。各級主管對人力資源的有些政策是怨聲載道，人人皆知，但HR基本是視而不見。為什么會導致這樣的情況？我們的HR政策從來只有單向推行，沒有系統(tǒng)的反饋、優(yōu)化和修正，這是不符合管理的基本原則。這些我們都需要反思。
HR是個專業(yè)的活，HR固然需要戰(zhàn)略的指導，但專業(yè)性也是不可或缺的。希望任總和公司高管在HR戰(zhàn)略繼續(xù)發(fā)揮指導性、牽引性作用，但也要尊重專業(yè)性、尊重專家的力量，并且人力資源政策定期要有理性的系統(tǒng)反饋、優(yōu)化和修正。哲學的思考、感性的牽引和理性的反饋應該形成正循環(huán)。
二、過早否定新技術、新事物
研討中，大家認為精神激勵非常重要。但精神激勵絕對不只是發(fā)幾個牌子，給點獎狀。對于優(yōu)秀員工來說，最大的精神激勵是做一番有前途的事業(yè)。為什么云戰(zhàn)略分隊大家擠著頭也要進來，其他一些分隊門可羅雀？其實現(xiàn)在云戰(zhàn)略分隊是啥都沒有，初級的很。因為想來的這些人都清楚，云是趨勢，云是未來，就算華為做不好云，就算自己未來不在華為做，但自己絕對是增值了，再找好工作也不難。
為什么現(xiàn)在最優(yōu)秀的大學生，不愿意來華為，更愿意去BAT，因為他們認為BAT的事業(yè)是勇立潮頭的，而華為總說聚焦管道什么的，一般學生也不理解，人家就不愿意來。華為要持續(xù)吸引最優(yōu)秀的人才，最好的就是做勇立潮頭的業(yè)務。
這幾年，任總強調(diào)聚焦的多、“收的”多，對一項新技術、新事物，在沒有看清楚之前否定的多。這是大家共同的感受。這里面，任總擔心公司攤子鋪得太開，最后形成不了核心競爭力，強調(diào)聚焦就多，但強調(diào)聚焦和新技術、新事物的發(fā)展并不一定是一對矛盾，聚焦也并不意味著我們就一定不能突破現(xiàn)有的業(yè)務邊界，不能調(diào)整我們的業(yè)務組合。
在任總講話里，我們看到的業(yè)務都是“收的”導向，老板在理論創(chuàng)新時就很積極，但我們公司真正投入到理論的又有多少呢？但是一講到產(chǎn)品的時候全是“收的”，要聚焦主航道，不能盲目創(chuàng)新，不能亂立項，不能做小項目，等著未來別人失敗我們好淺灘撿魚。
講到銷售的時候全是講合同質(zhì)量、客戶聚焦、優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜等，意味著我們要拋棄一些客戶，也是一種“收的”的傾向，很多客戶聽著也不舒服。
AR、VR剛開始出來，老板就說未來要淺灘撿魚，但淺灘撿魚能做啥呢？就算我們淺灘撿魚也要具備判斷撿哪條魚的能力，去撿哪條魚也要能識別，也要建能力。人工智能出來后也是很保守，就是跟著走，接著人工智能我們就強調(diào)搞內(nèi)部管理，但外部的行業(yè)和專家是不會對華為人工智能只搞內(nèi)部管理感興趣的，還好逼著我們在麒麟970上把人工智能短短的時間先立起來了。
還有區(qū)塊鏈，老板說區(qū)塊鏈不能搞，因為我們不能去中心化，其實我們一直在去中心化啊，云計算就是去中心化的，就是典型的分布式計算，下一步我們還要搞分布式路由器，就是去中心化的。老板想的是管理去中心化的，技術跟管理沒什么關系。智能駕駛還沒開始談，老板就說我們不能做，由于我們沒有數(shù)據(jù)，所以不能做。
老板一直是“收的”狀態(tài)，那談啥愿景呢？因為老板講話都是公開的，因為老板的個人影響力和個人威望太高了，我們要花很多時間去滅火，老板人工智能講完，我們趕緊要跟諾亞方舟的專家談，不是這么回事；老板AR/VR講話講完，我們要跟AR/VR團隊的專家去解釋；自動駕駛查鈞那里也做了研究也需要去解釋。
老板原來講話還是內(nèi)部發(fā)，現(xiàn)在是全社會都能看到。老板這樣講了，我們還怎么吸引人才？專家說你要我來干啥呢？人工智能、AR/VR、自動駕駛等領域都很難吸引業(yè)界優(yōu)秀人才。我們的現(xiàn)狀就是在矛盾中前進，對我們吸納人才是非常大的挑戰(zhàn)。這樣的情況，也容易在任總和業(yè)務執(zhí)行層領導之間引發(fā)形成不信任。
任總應該更多地做愿景的傳播，應該更開放一點，我們執(zhí)行層應該收一點，我們現(xiàn)在是反的。面對不確定的未來，還是不能過早否定新技術、新業(yè)務，要保持開放心態(tài)，鼓勵先開一槍，再開一炮，確定了方向范佛里特彈藥飽和攻擊再跟上去，暫時看不清楚的就讓子彈多飛一會。
三、價值分配機制不合理、存在一刀切
這幾年，公司經(jīng)營好，在價值向奮斗者傾斜的指導思想下，員工們普遍得到很好的經(jīng)濟回報，這是華為奮斗者文化的直接體現(xiàn)，也是華為核心競爭力所在。任總一直強力推動公司分配向奮斗者傾斜，但是，這幾年，非理性、運動式、一刀切的福利上漲（其中的不少是任總強力推動的），以及過于機械的執(zhí)行機制，也造成了不少問題。
當前，泛網(wǎng)絡的市場一線比產(chǎn)品線、比消費者BG、比專家們具有顯著的職級和薪酬待遇優(yōu)勢，職級普遍偏高，甚至導致人才循環(huán)出現(xiàn)問題，是很多領導集中反饋的問題。海思一個高等級的資深專家，待遇比不上一個一般的系統(tǒng)部主管。什么都比不上，職級、工資、補貼獎金、配股，差的還比較遠。對于一個高科技公司，是不是合理？
這么多短期激勵資源，但現(xiàn)在來看，我們13~15級員工的工資還是缺乏市場吸引力；比如我們的破格提拔，被各級管理團隊做成了每級均衡的晉升比例，重點放在管理者了，專家的提拔和激勵始終短缺。
現(xiàn)在公司還出現(xiàn)了一個怪現(xiàn)象，就是傳統(tǒng)業(yè)務的一些管理者職級虛高、薪酬福利虛高，出去后找不到薪酬相當于現(xiàn)在每年交稅額度的崗位；而新業(yè)務的核心骨干大量被人家挖角，人家只挖最佳時期做出最佳貢獻的年輕人，我們很被動。我們HR政策上，不深入實際，不了解業(yè)務，不重視專家，不重視新人所照成的大水漫灌，情況是非常普遍的，也是大家詬病比較多的。我們管理者和HR體系都需要反思。
我們薪酬的基本原則是基于貢獻來定薪酬。這個原則看起來是沒有問題的，但什么是貢獻？怎么根據(jù)貢獻來定？傳統(tǒng)業(yè)務收入多，貢獻大，那么傳統(tǒng)業(yè)務的薪酬還會上漲。而且傳統(tǒng)業(yè)務的貢獻，比如無線產(chǎn)品線、中國區(qū)經(jīng)營好，并不完全是當期團隊的貢獻，前面一批批干部做了大量貢獻。很多貢獻其實是基于慣性的，這又怎么算？而新業(yè)務，還沒有做出來，貢獻是什么？怎么定薪酬？
現(xiàn)在人工智能博士畢業(yè)后，市場價就是100萬美金，就是這么多，做好了還有獎金。如果按照崗位，那要定多少級別？ 面向充滿機遇和挑戰(zhàn)的未來，我們不能把基于貢獻來定薪酬的原則，簡單數(shù)字化、公式化執(zhí)行。
工資、補貼、獎金、長期激勵機制（包括ESOP和TUP）是員工薪酬福利的四個組成部分，每一個部分都應該有其邏輯。因為業(yè)務不同，也應該有不同的設計。在公司早期的時候，研發(fā)人員工資相對高一點，獎金少，配股高一些，而市場人員工資低一點，獎金高，補貼高，配股少一些。
這體現(xiàn)了知識資本化，研發(fā)人員創(chuàng)造的價值不能立刻回報，而是長期的，所以長期激勵給的多，而市場強調(diào)短期貢獻，短期激勵就高。一定層級的管理者有長期激勵，是因為構(gòu)筑了管理體系，不斷創(chuàng)造價值。在消費者領域，銷售人員賣完手機獲取獎金就結(jié)束了，不應該有長期激勵或者少配。這些是有邏輯的合理性的。
現(xiàn)在工資、補貼、獎金、長期激勵都水漲船高，大水漫灌，但其中是不是合理，是不是符合背后的商業(yè)邏輯，理論支撐是什么，就沒有人系統(tǒng)去看一看了。
長期激勵分配規(guī)則需要更全面、更理性思考。目前長期激勵的個人額度是基于職級，導致各部門為了搶包，拼命的比著漲職級，而且股票一旦配上去了就不能減下來，成本也大大地剛性化了。
去年的配股規(guī)則問題確實很大，用電腦直接算到個人，兩三年的落后分子去年通過電腦一算，結(jié)果反到配得不少。有些馬上要退休的員工，因為安慰性質(zhì)的升級導致突然有大量的配股額度，也是很難理解。大家普遍認為，政策出發(fā)點很好，但良好的愿望沒有達到。TUP可以轉(zhuǎn)換為ESOP，對很多人是很大的打擊。TUP前面5年已經(jīng)享受了收益，現(xiàn)在又可以轉(zhuǎn)換為ESOP，太隨性。
現(xiàn)在的長期激勵承載了太多東西，承載了長期價值分配，又承載了激勵、福利、現(xiàn)金流等綜合問題，還承載了退休保障，是不是要承載這么東西，能不能長期承載這么多東西，我們沒有想清楚。由于從理論上沒有解決這個問題，造成長期激勵配股政策每年變來變?nèi)ィ习迨菍嵱弥髁x者，內(nèi)外變化老板首先想到要改的是股權政策。
長期激勵既是過去成功的要素，也是面向未來存在的關鍵問題。關于長期激勵，首先要從理論上解釋為什么要搞長期激勵、有限的激勵資源如何激勵到真正想激勵的人。不是所有崗位都需要用股權激勵。不能變成社會主義大鍋飯，反而讓該激勵的人沒激勵好。
有效的價值分配是激勵價值創(chuàng)造的基礎，兩者相輔相成。在人力資源2.0綱要中，建議我們要系統(tǒng)審視和討論優(yōu)化這個問題。
四、極端中庸、過多灰度、妥協(xié)
從任總的哲學思想來說，任總一直推崇英國的改革，不推崇法國的大革命，認為改革比革命好，建設比破壞好。任總這幾年對公司變革的態(tài)度一直是提倡多改良少革命，多做增量性變革。導致現(xiàn)在出現(xiàn)了另外一種情況，我們公司上上下下中庸之道用得太極致了，灰度灰度再灰度，妥協(xié)妥協(xié)再妥協(xié)。人人都知道要改革，不改不行，但多年來是討論討論再討論、一直沒改成。
我們泛網(wǎng)絡這塊業(yè)務，經(jīng)過多年的發(fā)展和沉淀，取得很多成績也有不少問題。當前的狀況是，該集中權力沒有集中，該分散的權力往下沒有分散，權力在中間震蕩（肚子大），導致矛盾很多，效率低，內(nèi)耗很大。我們要不要那么多的權力部門，要不要那么多委員會，要不要那么多的機關部門，要不要那么多機關人員，要不要那么多地區(qū)部和代表處，要不要那么多層層級級的管理者？
改革不能只找容易的改，不能永遠摸著石頭過河，摸不到石頭的深水區(qū)就不碰。對于某些難點、老大難問題，我們還是要提倡架構(gòu)性改革解決結(jié)構(gòu)性問題，敢于改革、勇于改革、善于改革。我們公司改革要借鑒這次國務院大部制改革的經(jīng)驗。
國務院大部制改革方案是沒有相關利益人參加的，由專家組直接對口最高層，改革方案基本成型、接近完成時，才邀請現(xiàn)在的部長看方案，請他們提意見。否則，屁股決定腦袋，只會是討論討論再討論、一事無成。
五、干部管理過于復雜，風險大、效率低
在華為的歷史發(fā)展過程中，任總的管理理念經(jīng)歷了從早期的信任到后面不信任理念架構(gòu)的轉(zhuǎn)變，這種理念架構(gòu)的轉(zhuǎn)變，不是對某幾個人的背叛改變而引起的，而是和西方管理制度的對接。西方的管理是基于人自私、貪婪的假設，設計出分權制衡體系。但是，制度的體系建立起來之后，因為制度的完備構(gòu)建了制度依賴的華為。
現(xiàn)在的制度越來越嚴密，空間越來越小，造成效率太低，特別是在干部管理方面。
干部跨一層管理是站在公司整體與長遠角度的管理原則，要堅定不移。對一些關鍵業(yè)務，是不能采用組閣制的，這是有核心風險的。如果一個業(yè)務完全不受控，如果干部全部走了怎么辦？干部跨一層管理是不會妥協(xié)的。但是，目前干部管理和業(yè)務管理分開，不承擔責任的人去管干部，承擔責任的人對干部管理沒有發(fā)言權，是不利于提高干部任用質(zhì)量的。常董會評議干部時，很多人并不認識，怎么評審？
公司的邏輯是管到隔層，區(qū)域是特殊情況（有其特殊性），有縱向、橫向，搞出三層來了（常董會、總干部部、區(qū)域三層在管）。干部管理和業(yè)務管理脫節(jié)，大家抱怨是比較多的。
總的看來，我們在干部的矩陣管理過于復雜，我們干部管理未來要風險和效率上追求平衡，需要重新梳理干部管理的權力分配。共產(chǎn)黨的干部選擇策略也是值得華為參考的。省級組織部的人會下到一線，和各種人聊天，多方位了解某些干部，長期綜合觀察。
需要說明的是，這種深入考察不是為了360度考察找完人，而是在現(xiàn)行行政化干部任用體系中設法將一線的真實意見帶進來。這個考察結(jié)合干部的業(yè)績，是很價值的。
六、不重視專家，專家的價值被矮化
對于專家在組織中的價值創(chuàng)造地位以及價值分配，過去有段相當長時間是被相對矮化的。我們總是說有雙金字塔，左邊是管理干部金字塔，右邊是專家金字塔，但是客觀來說，右金字塔是有所坍塌的。原來老板一直導向做管理者，管理者做不好才去做專家。但專家哪有那么好做。華為現(xiàn)在不缺管理者，缺的是專家。
中國市場上，現(xiàn)在運營商省級總經(jīng)理不愿意見太多華為的各個層級的高管，而是非常愿意見華為的專家，聽華為專家的業(yè)務建議，甚至點名每年希望見到某些專家2~3次。但是我們價值分配上，專家遠低于管理者，這是事實，也是現(xiàn)狀。
現(xiàn)在不少專家都有恐懼感、困惑感。專家看到一個方向，主管經(jīng)常用why質(zhì)疑他，而不是why not鼓勵他。總是這樣下來，專家被打壓就不說話了，或努力證明領導是對的。
對于成熟的業(yè)務，管理越來越成熟，管理上的壓力逐漸變小，管理者的價值會逐漸下降；而對于新業(yè)務，不確定增大了，對專家的需要更強了，要通過專家隊伍應對不確定性，專家的價值會越來越大。面向充滿機遇和挑戰(zhàn)的未來，我們要進一步強化專家對公司發(fā)展的價值，給專家隊伍給技術賦權和業(yè)務賦權，價值分配也要公平地向管理者和專家合理分配。
七、過度強調(diào)高管的海外經(jīng)歷
任總強調(diào)向美軍學習，強調(diào)一線經(jīng)歷，強調(diào)海外經(jīng)歷，特別是艱苦地區(qū)的海外經(jīng)驗，這本身沒有錯，但當前執(zhí)行過于僵硬和一刀切。這些年我們搞之字型發(fā)展，基本上所有高一點的管理崗位都強調(diào)有海外經(jīng)驗，沒有海外經(jīng)驗不能上崗，是不是要這樣絕對化、一刀切，這點要反思。
由于強調(diào)“之”字型發(fā)展，強調(diào)海外經(jīng)驗，華為的SPDT經(jīng)理進行了多輪循環(huán)?，F(xiàn)在去看，現(xiàn)在絕大部分SPDT經(jīng)理都是白發(fā)叢生，都是四十多歲，缺乏朝氣，沒有什么年輕人，因為年輕干部沒有海外經(jīng)驗，不能提拔啊。這樣下去，會扼殺了真正有理想和夢想做好產(chǎn)品的優(yōu)秀年輕產(chǎn)品經(jīng)理。按華為的條件，雷軍就不合格，因為他沒有海外經(jīng)驗；喬布斯也有問題，他就從來就沒來過中國。
做產(chǎn)品最重要的是有朝氣、有活力，敢于顛覆，敢闖敢干，IT產(chǎn)業(yè)是年輕人的天下。實事求是從結(jié)果來看，市場回流的SPDT經(jīng)理、子產(chǎn)品線總裁、甚至產(chǎn)品線總裁，相當部分的人做的不好。客觀來說，市場經(jīng)驗、海外經(jīng)驗不能成為SPDT經(jīng)理的必然加分項。
IT產(chǎn)業(yè)優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，是要有獨特素質(zhì)的，其深度思考能力、洞察能力、決斷能力、綜合管理能力是不可替代的，而市場一線的能力，更重要是洞察人心的能力，搞定客戶的能力。我們不能一個大政策一來就那么僵化，那么一刀切。我們培養(yǎng)人才，是為了我們事業(yè)成功。不能為了培養(yǎng)干部就一定去流動。
余承東的成長路徑，是在研發(fā)體系下把WCDMA基本做成的情況下，才出去的，如果早些時候出去，還會不會成為現(xiàn)在的余承東？現(xiàn)在把研發(fā)一些人那么早先放到海外，再回來想直接成為一個優(yōu)秀產(chǎn)品Leader是很難的。當然，產(chǎn)品線子總裁再往上，想發(fā)展為商業(yè)領袖，要有一線經(jīng)驗、海外經(jīng)驗，大家認為還是有必要的。
八、過分強調(diào)“匯報”內(nèi)容
責任結(jié)果導向是公司選擇干部的核心原則。但當前，匯報成為干部升遷關鍵的環(huán)節(jié)。我們不否認匯報是重要的溝通工作方式，也是了解干部的渠道，但高級管理者（特別是老板、輪值），不能基于匯報內(nèi)容、匯報好壞來否定匯報人員或肯定匯報人員，不要因為一次匯報就輕易否定一個干部，也不能因為一次匯報就給一個干部快速升職甚至跳級升職。我們要堅持戰(zhàn)場選干部，杜絕僅憑匯報選干部。
我們要堅持以責任結(jié)果導向的根本原則選擇干部、提拔干部，主官的唯一目標是勝利，不是匯報。我們要讓那些訥于言但敏于行的高績效干部能獲得更大的發(fā)展機會，讓那些只善于價值呈現(xiàn)、善于自我包裝的干部現(xiàn)出原形，逐出我們的主官隊伍。
九、很多管理思想、要求適用面小
在華為的發(fā)展過程中，任總的管理思想起到了巨大的指導作用。但是，任總的一些管理思想、管理要求只適用于運營商業(yè)務，不能適用于其他業(yè)務。也就是說，任總的很多話，要加定語“運營商直銷業(yè)務”，盲目要求其他業(yè)務適配不合適，甚至可能是一個災難。
任總對作戰(zhàn)團隊的描述、思想只適用于運營商直銷市場團隊，不適用于研發(fā)、CBG、企業(yè)等業(yè)務。任總認為市場一線才是作戰(zhàn)團隊，但研發(fā)認為自己也是作戰(zhàn)團隊。怎么解決這個問題？
還有誰是一線，誰是二線，這個問題往往也引起很大的爭議。大家為什么要爭？因為一切是要向一線傾斜，人力資源部也是這么執(zhí)行的。如果按照運營商業(yè)務的模型定義，在消費者業(yè)務中，真正面向市場一線的是促銷員，是渠道，那消費者BG在中國區(qū)的1000多人全是機關，他們都是管理者。不能把運營商總結(jié)出來的經(jīng)驗盲目適用于其他領域。
關于呼喚炮火，也要辯證地看。對于消費者和企業(yè)領域，單個客戶購買量少，呼喚炮火是沒有意義的，強調(diào)呼喚炮火會導致產(chǎn)品碎片化、無序化。即使在運營商業(yè)務領域，呼喚炮火也不能成為自己不作為、不建能力的借口。
十、把戰(zhàn)略預備隊和資源池混為一體
戰(zhàn)略預備隊是公司面向業(yè)務轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略之舉，這種機制非常有戰(zhàn)略價值。在任總的構(gòu)想中，戰(zhàn)略預備隊是優(yōu)秀干部預備，這個預備就是接受新思想新戰(zhàn)法，在實戰(zhàn)中固化學習，然后投入到組織中去帶動組織前行，而且有了大量的干部儲備，對于在崗惰怠干部是威懾，而且優(yōu)秀干部也通過預備機制流動起來了。這本是非常好的戰(zhàn)略思想。
戰(zhàn)略預備隊的需求是發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務和能力轉(zhuǎn)型，戰(zhàn)略預備隊的規(guī)模應該是需求方來確定的，現(xiàn)在迫切需要把戰(zhàn)略預備隊的需求梳理清楚。
不能戰(zhàn)略不清楚，就求快貪多，就大規(guī)模搞戰(zhàn)略預備隊。過去一年，戰(zhàn)略預備隊運作過程中確實有不少問題，脫離業(yè)務實際，訓戰(zhàn)效果差強人意，預備隊的入隊和離隊機制沒有與優(yōu)秀人才推薦和干部任用銜接，隊員出隊困難，一線嫌職級高、用處不大，不愿意接。不少隊員感到彷徨。這些問題不能回避。
任總在講話中，有的時候把戰(zhàn)略預備隊和資源池混為一體，這就造成了不小的混亂。在不少人心目中，戰(zhàn)略預備隊被理解為冗余人員的緩沖池，污化了戰(zhàn)略預備隊的戰(zhàn)略作用。戰(zhàn)略預備隊本來是中央黨校，但由于指導思想和實際運作執(zhí)行問題，結(jié)果變成了五七干校。從機制上來說，未來的戰(zhàn)略預備隊還是回歸原本的定位，要變成中央黨校，去學習了要有好處，至少認為這個人去戰(zhàn)略預備隊是有前途的。
