從收購湯姆遜彩電、阿爾卡特手機(jī)經(jīng)歷跨國并購陣痛，到創(chuàng)立華星光電打破國外電視面板壟斷，再到在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中艱難突圍……幾十年來堅(jiān)守實(shí)業(yè)，跨越風(fēng)雨坎坷，帶領(lǐng)TCL集團(tuán)一次次蛻變，他坦言反思很重要。

　　

　　7月3日，剛好61歲的李東生現(xiàn)身深圳華星光電總部，依然西裝筆挺、神采奕奕、溫文爾雅。他面帶微笑地向第一財(cái)經(jīng)記者表示，下一個(gè)十年，TCL要成為更具競爭力的全球化企業(yè)，而核心技術(shù)創(chuàng)新是其中關(guān)鍵。

　　

　　

　　作為中國改革開放后首批大學(xué)畢業(yè)生，當(dāng)年李東生在華南理工大學(xué)的班上三位同學(xué)創(chuàng)立了國內(nèi)三大彩電品牌——李東生創(chuàng)立了TCL、黃宏生創(chuàng)立了創(chuàng)維、陳偉榮創(chuàng)立了康佳，可謂“時(shí)勢造英雄”。

　　

　　李東生回憶道，高考改變了他們的命運(yùn)，1978年他上大學(xué)之前，已經(jīng)下鄉(xiāng)三年，讀大學(xué)是“洗腳上田”。四年大學(xué)生活過去了，改革開放從農(nóng)村到城市。當(dāng)時(shí)，李東生在惠州參與TTK公司創(chuàng)立，那是一家內(nèi)地與香港的合資公司，李東生是公司的第43名員工。短短四年內(nèi)，年僅29歲的他，便升任為公司總經(jīng)理。后來，TTK公司從磁帶生產(chǎn)，轉(zhuǎn)向生產(chǎn)電話機(jī)，名稱也變?yōu)門CL。

　　

　　他們那屆大學(xué)畢業(yè)生，很多都成了企業(yè)負(fù)責(zé)人，除了創(chuàng)維、康佳的創(chuàng)始人，還有中集的麥伯良。李東生說，“我們感謝這個(gè)時(shí)代，這個(gè)時(shí)代是我們成功的基礎(chǔ)。”當(dāng)年，大學(xué)畢業(yè)生中很多成績好的同學(xué)到國外去，20年后聚會，留在國內(nèi)的同學(xué)中有事業(yè)成就的比例更大，去國外的當(dāng)工程師、大學(xué)教授居多，成為企業(yè)家的很少。“我們經(jīng)歷了偉大的時(shí)代，國家改革開放40年，回想起來很感慨。”

　　

　　40年間，中國發(fā)生了天翻地覆的變化。以惠州為例，原來只有10萬人，全市只有幾條商業(yè)街，現(xiàn)在已成為100萬人口的城市。深圳更是從一片荒地起步，現(xiàn)已發(fā)展成為全球化、現(xiàn)代化的超大城市。

　　

　　作為中國改革開放后成長起來的第一代企業(yè)家，許多人已經(jīng)功成身退，但李東生是個(gè)例外。如今，李東生仍活躍在企業(yè)經(jīng)營一線，敏銳把握機(jī)會、學(xué)習(xí)反思，使他和TCL在快速成長中，跨越一次次難關(guān)。

　　

　　在與外資的合作中，李東生不斷積累經(jīng)營方法、管理經(jīng)驗(yàn)。與同行相比，TCL及時(shí)完成改制，是其持續(xù)成長的重要原因，這也體現(xiàn)了李東生的大智慧。

　　

　　他向第一財(cái)經(jīng)回憶，TCL公司1981年初創(chuàng)，到80年代末完成原始資本積累。那時(shí)中國還是短缺經(jīng)濟(jì)，只要膽大、敢嘗試，做什么都可以賺錢。TCL靠錄音磁帶，賺得第一桶金；后來做電話機(jī)，按鍵電視、無繩電視奠定了TCL品牌；接著抓住28英寸大屏CRT電視的機(jī)會，成為彩電業(yè)新星。隨后，TCL進(jìn)行改制。

　　

　　TCL的改制方案，從1996年開始制訂。李東生介紹，當(dāng)時(shí)惠州市政府認(rèn)為，國企改革是方向，并明確要求必須在現(xiàn)有法律法規(guī)的框架下推進(jìn)。要達(dá)到條件，并不容易，如果拿到紅股（分紅的股份），就可以馬上得到一部分股權(quán)，按歷史貢獻(xiàn)折成紅股。“我們否決了這個(gè)（紅股）方案，要實(shí)實(shí)在在的股份，與大股東同等權(quán)利的股權(quán)。”

　　

　　雖然當(dāng)時(shí)政府沒有投入一分錢，但是地方銀行歸地方政府管，TCL用貸款發(fā)展起來，也就是用了政府的資源。李東生說：“只要你存量資產(chǎn)不動，基本原則就沒有問題。”當(dāng)時(shí)，TCL的3億多元凈資產(chǎn)，全部歸地方政府。一改制，地方政府賬上的資產(chǎn)就多了3億多。而且，增長10%以下收益歸政府，增長10%以上收益也是政府得大頭。所以，改制受益最多的是政府，資產(chǎn)增多、稅收增多。

　　

　　TCL“增量轉(zhuǎn)股”的改制方案——每年國有凈資產(chǎn)利潤率達(dá)到10%以上，超出部分按一定比例向管理層獎勵(lì)股權(quán)，在后來的審計(jì)中，都被認(rèn)為沒有問題。李東生回憶，當(dāng)時(shí)他把50萬元的財(cái)產(chǎn)抵押給政府，“我把身家性命給了政府，政府把經(jīng)營權(quán)完全給我們”。有了授權(quán)經(jīng)營，李東生就可以放開做，做很多經(jīng)營決定時(shí)，不用向政府請示，定期匯報(bào)就可以了。

　　

　　李東生認(rèn)為，這個(gè)改制方案設(shè)計(jì)有超前性，合規(guī)合法也到位，改制奠定了TCL長期發(fā)展的基礎(chǔ)。后來惠州市政府還為TCL引入東芝、飛利浦等戰(zhàn)略投資者，2004年TCL集團(tuán)整體上市。經(jīng)過多次定向增發(fā)和股權(quán)激勵(lì)，現(xiàn)在雖然惠州市政府在TCL中仍持有部分股權(quán)，但TCL已經(jīng)變?yōu)?ldquo;非公企業(yè)”。

　　

　　“我們改制的時(shí)點(diǎn)好。”李東生表示，方案對公司業(yè)績增長要求高，那時(shí)中國經(jīng)濟(jì)處于快速發(fā)展時(shí)期。改革做到多贏，TCL從年?duì)I收30多億元、繳稅1億元，五年授權(quán)經(jīng)營結(jié)束時(shí)，年?duì)I收達(dá)到150多億元、繳稅15億~16億元，稅收實(shí)現(xiàn)十多倍增長。

　　

　　回歸技術(shù)

　　

　　2001年中國加入WTO，向世界打開大門。中國企業(yè)從國內(nèi)業(yè)務(wù)向全球業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，從來料加工到在海外建立自己的品牌。2004年TCL接連并購了湯姆遜彩電、阿爾卡特手機(jī)，從中國企業(yè)向國際企業(yè)邁進(jìn)。但是，這兩起轟動全球的跨國并購，導(dǎo)致TCL連續(xù)兩年巨虧，差點(diǎn)讓TCL破產(chǎn)倒閉。

　　

　　回想當(dāng)年的驚心動魄，李東生早已波瀾不驚。他冷靜地反思道，TCL是“工貿(mào)技”，先有工廠，1983年便建了磁帶車間，以市場需求切入。走到回歸技術(shù)，是因?yàn)閲H化遇到很大挑戰(zhàn)，意識到一定要在技術(shù)創(chuàng)新方面趕上世界水平。

　　

　　他說，當(dāng)時(shí)TCL國際化并購失誤，是對技術(shù)判斷的失誤。湯姆遜的CRT電視專利最多，但沒想到彩電行業(yè)很快從CRT電視轉(zhuǎn)向LCD（液晶）電視，這些技術(shù)很快就沒用了，而新技術(shù)又沒有掌握。技術(shù)轉(zhuǎn)型、國際并購一起做，TCL為此遇到重重困難、挑戰(zhàn)很大，付出了沉重的代價(jià)，差點(diǎn)兒沒活過來，關(guān)鍵的一點(diǎn)是“我們技術(shù)積累不夠”。

　　

　　從那時(shí)起，TCL把更多資源投入技術(shù)創(chuàng)新，如今TCL歷年專利申請量在國內(nèi)同業(yè)品牌中排名第六。2009年，TCL元?dú)獬醪交謴?fù)之后，李東生便下定決心，在深圳上馬華星光電8.5代線，要打破中國液晶電視面板被國外壟斷的瓶頸，向產(chǎn)業(yè)鏈上游核心技術(shù)進(jìn)軍。2014年，TCL集團(tuán)的年收入首次突破千億規(guī)模。

　　

　　“我善于學(xué)習(xí)，不斷學(xué)習(xí)，才能反思，這也是競爭的要求。”李東生平靜地說，“我們趕上一個(gè)時(shí)代，我39歲便當(dāng)上TCL集團(tuán)總經(jīng)理。平常很少聽到別人的批評，如果你沒有反思的習(xí)慣，你會不停地犯錯(cuò)誤。因?yàn)楹苌偃伺u你，你要反思做過的事，哪些對、哪些不對。反思錯(cuò)誤，你要在團(tuán)隊(duì)面前說，鼓勵(lì)大家說出不同意見，不用看老板臉色。反思習(xí)慣也是慢慢培養(yǎng)的。”

　　

　　李東生喜歡讀曾國藩的書，反思習(xí)慣也有受其影響。他認(rèn)為，中國文化缺乏批判精神，曾國藩是中國近代歷史中的厲害人物，很有反思精神。

　　

　　“反思有兩個(gè)層次。”李東生表示，一種是每天、隔一段時(shí)間反思，不對的第二天就改，制度實(shí)行一兩個(gè)月，想法也會有改變。更重要的是大戰(zhàn)略調(diào)整，競爭力相對變化。TCL重要的文化基因是變革與創(chuàng)新，1996年李東生就提出企業(yè)變革創(chuàng)新的概念，認(rèn)為從小企業(yè)向正規(guī)化企業(yè)轉(zhuǎn)變，要建立新能力、新文化，梳理企業(yè)品牌、企業(yè)戰(zhàn)略。

　　

　　之后的變革，便是著名的“鷹的重生”。2006年，TCL在國際化并購中摔倒。李東生意識到，跨國兼并能力不足，根源在技術(shù)積累不足。但他至今仍不同意TCL“國際并購失敗”的觀點(diǎn)。“沒跨國并購，就沒有后來全球化的TCL，只是代價(jià)大、困難大，但我們活下來了，建立了全球化的能力。”

　　

　　TCL最新一輪變革，在2016年四季度啟動。李東生去年12月在TCL內(nèi)部公開演講，談如何面對未來全球化的競爭。2014年~2016年TCL收入增長停滯，如何注入新的動力，從哪些方面下功夫？李東生說，TCL在2014年提出“智能+產(chǎn)品”、“互聯(lián)網(wǎng)+服務(wù)”的“雙+轉(zhuǎn)型”戰(zhàn)略，但缺乏落地的方法、手段。而且，“大企業(yè)病”越來越重，因此TCL需要不斷刺激，以對外界有更敏感的反應(yīng)。

　　

　　“經(jīng)過這輪變革，去年TCL的效益明顯改善，今年會繼續(xù)體現(xiàn)”。李東生說，如何讓企業(yè)保持活力，讓企業(yè)在大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化、每一輪產(chǎn)業(yè)升級中都處于主動的地位，是變革的核心。

　　

　　

　　今年，全球貿(mào)易環(huán)境風(fēng)云突變，國內(nèi)家電市場也顯疲態(tài)。李東生直言，下一步最重要的是技術(shù)創(chuàng)新能力，對一個(gè)工業(yè)企業(yè)來說，這是保持競爭力的基礎(chǔ)。而企業(yè)的戰(zhàn)略管理，一定要有全球視野，規(guī)劃自己的未來，必須從全球角度來謀篇布局，當(dāng)然需要國際化團(tuán)隊(duì)。

　　

　　華星光電便是一個(gè)例子。2009年華星光電立項(xiàng)，開始毫無產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)。TCL首先搭建一個(gè)國際化團(tuán)隊(duì)，在中國臺灣、韓國引進(jìn)有產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人才，同時(shí)在國內(nèi)招聘工程師，從零起步。經(jīng)過近十年發(fā)展，已躋身全球面板業(yè)前五強(qiáng)，打破了國外面板的壟斷。去年國內(nèi)電視面板的自給率已達(dá)80%。依托上游產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，去年TCL的LCD彩電銷量已位居全球第三。

　　

　　如何擁抱新技術(shù)，李東生透露，去年TCL研發(fā)投入47億元，有三大方向。首先，人工智能是發(fā)展方向，未來各種終端將是高度智能化，人工智能與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)作為重要的專項(xiàng)技術(shù)。“人工智能技術(shù)方興未艾，未來有無限想象空間，今年TCL計(jì)劃在波蘭建立基礎(chǔ)數(shù)字研究所，東歐數(shù)學(xué)人才多，希望在人工智能最底層的計(jì)算能力突破，搭建支持各種人工智能的數(shù)學(xué)模型。在TCL美國、中國香港研發(fā)中心，人工智能是主要研發(fā)方向。今年9月，TCL將會發(fā)布全新概念的智能終端產(chǎn)品。”

　　

　　其次是半導(dǎo)體顯示領(lǐng)域，技術(shù)也不斷發(fā)展與演進(jìn)，未來將發(fā)生技術(shù)迭代升級。李東生透露，華星光電正在建設(shè)的T6（深圳第11代TFT－LCD和AMOLED線）、T4項(xiàng)目（武漢第6代AMOLED線），都會應(yīng)用新一代的柔性顯示技術(shù)。TCL、華星光電牽頭的廣東聚華，聚焦下一步印刷顯示和柔性顯示技術(shù)的研發(fā)，已成為柔性顯示技術(shù)的國家級技術(shù)創(chuàng)新中心，集生產(chǎn)工藝和材料的開發(fā)于一體。

　　

　　第三是正在形成的智能制造、大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)。第一財(cái)經(jīng)記者在參觀華星光電8.5代線工廠時(shí)發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)車間內(nèi)幾乎看不到人，很多工藝都已是自動化生產(chǎn)。李東生表示，未來將導(dǎo)入更多智能化技術(shù)，進(jìn)一步提高工廠效率，能夠改善產(chǎn)品質(zhì)量。大數(shù)據(jù)方面，騰訊去年投資了TCL旗下互聯(lián)網(wǎng)電視運(yùn)營子公司雷鳥，TCL還設(shè)立了負(fù)責(zé)移動智能終端運(yùn)營的豪客。

　　

　　在技術(shù)上做“加法”的同時(shí)，李東生在業(yè)務(wù)范圍做“減法”。“如果企業(yè)業(yè)務(wù)張得太開，最終競爭力很難有優(yōu)勢，這是我們觀念的改變。面對全球競爭，TCL的戰(zhàn)略更加清晰，就是聚焦。去年初，我們重組、剝離了30多家企業(yè)。這令我們?nèi)ツ暾w銷售收入增長不大，但每個(gè)主業(yè)的競爭力在提高。”

　　

　　做完這步減法，TCL的組織架構(gòu)也調(diào)整為三個(gè)板塊。一個(gè)是終端產(chǎn)品業(yè)務(wù)，面對消費(fèi)者，以品牌牽引，希望每個(gè)產(chǎn)品做到全球或國內(nèi)的行業(yè)領(lǐng)先。另一個(gè)是半導(dǎo)體顯示和材料業(yè)務(wù)，深圳集中了三個(gè)工廠，兩個(gè)工廠已投產(chǎn)，T6今年年底會投產(chǎn)，今年還將開建T7（第二條11代線），大尺寸面板領(lǐng)域深圳華星光電將成為全球最大單一生產(chǎn)基地。華星光電在武漢有兩個(gè)工廠，一個(gè)已建，一個(gè)在建，今后還將新建一個(gè)工廠，未來希望在中小尺寸面板領(lǐng)域也取得全球領(lǐng)先地位。

　　

　　李東生透露，第三個(gè)板塊是新興業(yè)務(wù)，包括商用系統(tǒng)。“我們做終端產(chǎn)品的同時(shí)，希望擴(kuò)大2B業(yè)務(wù)。TCL已新成立半導(dǎo)體芯片設(shè)計(jì)基金，投資的一個(gè)芯片公司已上市，另外投資的幾個(gè)芯片設(shè)計(jì)公司未來也將上市。這些都是與我們的產(chǎn)品有關(guān)，我們將加大投入。我們還將投資人工智能創(chuàng)業(yè)公司，它與我們是協(xié)同關(guān)系，TCL作為戰(zhàn)略投資者入股。”

　　

　　今年以來，家電企業(yè)紛紛涉足芯片領(lǐng)域。李東生認(rèn)為，芯片是大行業(yè)，一是晶圓，投資量級達(dá)幾百億元、千億元，TCL不會投，因?yàn)闆]有那么多資源；二是芯片設(shè)計(jì)，像高通、MTK（聯(lián)發(fā)科）、博通等都是芯片設(shè)計(jì)公司，它們都沒有自己的晶圓廠，設(shè)計(jì)出芯片都是委托臺積電等芯片制造廠生產(chǎn)，國內(nèi)中芯國際、長江存儲也在做。

　　

　　他告誡說，“有人投資500億做芯片，如果真做晶圓，500億元不夠。家電企業(yè)跳到陌生領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)高，而且差距大。我們在晶圓上的差異比半導(dǎo)體顯示領(lǐng)域更大，落后海外領(lǐng)先企業(yè)20~30年。”當(dāng)然，芯片一定要做。從中美貿(mào)易看，沒有芯片，包括芯片加工能力，還是會受制于人。所以，TCL堅(jiān)持自己的方向，以輕資產(chǎn)、芯片設(shè)計(jì)切入，最近投資了商湯科技、寒武紀(jì)，也會用它們的芯片。

　　

　　除了芯片，李東生還要操心全球化布局、通訊業(yè)務(wù)重振。“中國產(chǎn)品市場成長已到天花板，但海外發(fā)展中國家市場很大。全球化的產(chǎn)業(yè)布局，要深入每個(gè)主要的國家和地區(qū)。如，巴西、阿根廷等南美國家，關(guān)稅壁壘高，要在當(dāng)?shù)亟?a target="_blank">供應(yīng)鏈、研發(fā)能力，更深入了解當(dāng)?shù)匚幕ふ耶?dāng)?shù)仄髽I(yè)建立合資公司，成功幾率更大。面對貿(mào)易保護(hù)主義，在全球主要地區(qū)建立體系，才可更好規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。”

　　

　　TCL手機(jī)業(yè)務(wù)去年明顯萎縮。李東生表示，“智能產(chǎn)品中，移動終端是重要部分，所以盡管TCL通信業(yè)務(wù)遇到很大挑戰(zhàn)，但我們不會放棄。以往TCL通信業(yè)務(wù)以海外市場為主，一直賺錢，反而國內(nèi)業(yè)務(wù)不太賺錢。過去兩三年，海外市場發(fā)生很大變化，我們沒有適應(yīng)。我們已重組手機(jī)業(yè)務(wù)，有信心恢復(fù)競爭力。”

　　

　　談及新老交替，李東生笑言，“如果哪一天成為企業(yè)瓶頸，我會自動退下來，因?yàn)槠髽I(yè)是社會的，你不能成為企業(yè)的瓶頸。”