訪談華為消費者業(yè)務大中華區(qū)的過去兩年里，很多場景揮之不去。智能手機，也許是當今中國競爭最為激烈的創(chuàng)新賽道，從城市到鄉(xiāng)村，從線上到線下，從跨國巨頭到互聯(lián)網(wǎng)新貴，沒有弱者，卻遍地是失敗者的骸骨，沒有膽小鬼，但一次勝利往往短暫的浮現(xiàn)即被時間淹沒。本文我們聚焦華為手機在中國的崛起，力求呈現(xiàn)更多不為人知的往事，講述就從三位山西“老江湖”開始。
老王，太原夢幻手機城的骨灰級老板，一位擁有20年一線手機銷售經(jīng)驗的代理商，一開始就對我們的調研有些不屑。“手機行業(yè)歷史，比你們這些文化人想象的瘋狂。”在他看來，公眾表面上看到的是廠家“你方唱罷我登場”，背后的真東西是“渠道的意志”。實際上，作為某高端手機在山西總代理，他的生意剛剛從頂峰跌落，2015年他在山西的出貨大概是2000臺每年，那時候售價一萬多元的真皮手機，簡直在山西賣瘋了。“山西這個地方很特別，你出10萬塊錢的手機也有人買，有錢人太多了。”他補充道。
但是最近兩年，形勢發(fā)生了變化，不僅僅是小眾高端機不景氣，中興、華為、酷派、聯(lián)想這四家“中華酷聯(lián)”的命運也天壤之別，而三星一蹶不振，“蘋果都被國產(chǎn)手機啃得只剩蘋果核兒了”。在夢幻手機城這個有著十幾年歷史的手機批發(fā)市場里，喧囂過去，華為和OV得了天下。世道變了，這讓老江湖開始考慮“被大品牌招安”，其中一個重要的轉型考慮就是“代理華為”。
真實的夢幻手機城并不高端夢幻，是太原大南門地下一層有著300多家商戶的手機零售批發(fā)市場，手機行業(yè)稱之為“二級市場”。太原人很熟悉這里，類似昔日北京中關村的海龍電子城、太平洋電腦城聚集區(qū)，滿大街賣電子產(chǎn)品和手機?，F(xiàn)在由于生意下滑，一些“游擊隊”商家都開始轉向“地下”，節(jié)約租金，維持生意。
業(yè)內人士不敢輕視二級市場，簡單說：這里像股市一樣，所有手機一天一個價格，如果某個廠家某個機型貨量太大供過于求，二級市場價格會暴跌，反之暴漲，這里是手機行業(yè)的晴雨表，類似市場里全國有數(shù)以十萬計以手機為飯碗的精明商人，每天都在窺視著業(yè)內廠家的動向，尋找著一切可以發(fā)財?shù)穆┒础?/div>
“與二級市場對應的，廠商自營和正規(guī)零售渠道叫一級市場，比如華為手機、OPPO手機現(xiàn)在的很多專賣店，運營商市場我們有時候叫1.5級市場，現(xiàn)在運營商補貼和政策越來越少了，對消費者影響也在下降，但還是不能忽視這個市場的存在。”老王說，顯然，他對行業(yè)的認識有很多從實踐到理論的思考。對
于老王這樣的手機經(jīng)銷商，他們目睹了二十年行業(yè)變遷，客觀講對品牌是沒有任何忠誠度的，最好的情況就是“玩弄品牌于股掌之間”，在最好的時間窗口賺到最多的錢是他們的戰(zhàn)略目標，為此，可以卑躬屈膝。
小韓，就職于華為消費者業(yè)務大中華區(qū)山西代表處，對夢幻手機城愛恨交加。愛的是這里對華為的認可度越來越高，從Mate7開始這里開始孕育大批華為擁躉，恨的是二級市場會出現(xiàn)一些不規(guī)范的行為影響華為品牌，所以他更加關注的則是夢幻手機城一樓大南門商圈正中心的“搜機城”手機超級賣場。
這家賣場在山西手機行業(yè)無人不知無人不曉，曾經(jīng)被稱為“華北第一店”，2014年銷量高峰時期每個月賣1萬臺手機，但彼時華為不到1000臺。所以小韓調任到山西之后就來這里“拜碼頭”，希望能在這個山西龍頭賣場多一點銷量。“這家店一直很牛的，從來都是給別人立規(guī)矩，只要好貨。但是我們華為渠道管控是很正規(guī)，很難接受‘只吃肉不啃骨頭’的渠道，前任就很被動”。
韓到任后開始重新處關系，“我們出道本來是小弟，但是滿身大哥的風范，工作特別不好開展”。不僅如此，從華為的角度看，最初和搜機城這樣大渠道的合作另一個難以解決的挑戰(zhàn)——合規(guī)運作導致沒有任何靈活空間，華為只能靠對接人一點一點溝通，先要一個不好的位置，然后慢慢找機會挪到好一點的，從Mate7到P9到Mate10，以及后面的保時捷設計，耐心講解，磨破嘴皮，很辛苦。
小孟，搜機城銷售經(jīng)理，在2018年的當口已經(jīng)成了華為手機的鐵桿粉絲。“現(xiàn)在我們整個體系一個月銷售手機1000多臺，華為在2015年也就10%左右，現(xiàn)在有接近30%的銷量，華為的價格體系控制的很好，所以我們利潤很穩(wěn)定，走的量大，也比較愿意賣華為”，這位搜機城的負責人并沒有前面兩位老江湖眼中那樣強勢，小孟年齡35歲左右，在搜機城工作5年多，之前也在手機行業(yè)工作，現(xiàn)在最關注的是新零售創(chuàng)新如何提高用戶到店率。
他曾經(jīng)想出一個在百度地圖放自己電話的方法測試流量，后來實在接不過來放棄，他認為最終還是“好產(chǎn)品”帶來“好生意”。據(jù)說搜機城的四位老板都是來自四川，是改革開放后第一批研究零售的人，和迪信通也有股東層面的“親戚”關系，這些年精明的四川人一直掌控著最好的地段和用戶，門口一個十幾年歷史的“聚天下手機”的大牌子被認為帶來了招財風水，一直掛著不換掉。
上面的三位老江湖是周掌柜咨詢2018年初在山西調研時的三位訪談對象，在一個雨天的下午，我們與老王一起在夢幻手機城地下室轉了大半天，又拐過昏暗的通道從后門穿過花園，在他租來的二居室辦公室聊起了20年的手機歷史，以及他憧憬著代理華為手機的新藍圖。訪談小韓和小孟則是在搜機城的大廳里，對比著十幾個品牌的人流詳細討論這些商家此消彼長的故事。
這一切討論不可避免圍繞著華為手機的命運起伏，也正是他們粗線條的勾勒讓我們串起過去對華為手機累計60多位高管和當事人的訪談，串聯(lián)起華為消費者業(yè)務苦難輝煌的奮斗史。這一切像電影蒙太奇一樣穿插著，很難分辨是歷史成就了華為，還是華為成就了歷史。
起步：10美元時代
我們已知華為最早做“手機”的時間是2002年，準確的說是“無線終端產(chǎn)品”。
和大多數(shù)靠農(nóng)村包圍城市起家的中國公司一樣，華為的第一部“手機”也是在農(nóng)村市場誕生。當時研發(fā)的核心負責人人稱“飛姐”，至今對于華為第一臺“村村通”無線手機產(chǎn)品的開發(fā)歷歷在目：“手機的研發(fā)是基于2002年華為推出了無線設備CDMA 450，當時發(fā)現(xiàn)還需要有配套的終端產(chǎn)品才能提供完整的服務，才想到要做一個手機”。這部手機的研發(fā)和技術攻關只用了不到半年的時間，是2002年大年三十研發(fā)成功的。
據(jù)說，當時和無線設備打通第一個電話的時候，大家興奮的擊掌慶祝，歡呼雀躍，一位同事如釋重負的說：“終于可以過個好年了”。這就是華為第一部手機誕生的情景，當時團隊對手機幾乎沒有什么認知，邊學邊干，用三四個月的時間做出產(chǎn)品原型，在實驗室里封閉攻關了半個月解決了關鍵的射頻通路的問題，才真正明白手機原來是這個樣子。
另一位參與者回憶：當時西藏的牧區(qū)還沒有通電話，我們坐了一天的車，把“村村通”產(chǎn)品送到牧民家里時，他們都很驚訝，有的牧民還拿出厚厚的紅布想把產(chǎn)品包起來，生怕這個“寶貝疙瘩”磕著碰著或者弄臟了。我們連忙告訴他們，這樣不利于散熱，讓產(chǎn)品“裸著”就好。總結這次小小的突破：這個產(chǎn)品的成功奠定了華為進軍手機的信心和基礎，有了“無線終端開發(fā)管理部”才有了后來的華為終端公司。
而在華為手機為農(nóng)村市場的小勝利歡呼雀躍的時刻，國產(chǎn)手機行業(yè)的兩位“帶頭大哥”已經(jīng)產(chǎn)生，他們就是波導和TCL。波導最開始是做尋呼機，這家公司1992年成立，1995年成功研發(fā)尋呼機，1998年就做到了國產(chǎn)尋呼機市場第二，1999年開始生產(chǎn)手機，2000年就成為國內銷量第一并延續(xù)到2002年，公司還冠名了北京波導足球隊，可謂勢如破竹。
當初一句耳熟能詳?shù)膹V告很多人至今應該都記得，”波導手機，手機中的戰(zhàn)斗機“，老王回憶起當初波導作為第一波國產(chǎn)手機崛起的歷史，情緒突然亢奮起來，“當時代理波導簡直像買臺印鈔機一樣，只要他們給你放貨你就賺大錢。那時候下面有權力的人也特別的腐敗，需要給他們負責渠道的很多回扣”，老王坦誠當時賺了不少錢，靠資源賺錢，因為2000年左右還是國外摩托羅拉、愛立信、諾基亞等公司的天下，賣得很貴，國產(chǎn)手機市場份額不到5%，很暴利。
另外一位帶頭大哥是TCL通訊，那時候還是萬明堅掌權時期。王回憶說：“萬總當時牛到什么程度，現(xiàn)在的人是想象不到的，他去山東視察，經(jīng)銷商從機場到酒店雇人夾道歡迎，鋪紅地毯，萬總時不時還從敞篷車里探出頭向大家招手，那時候賣手機簡直比賣軍火排場還大。”據(jù)他講，當初如果哪個代理商沒有奔馳車的話，招待萬總的時候就要臨時租借奔馳，大家都知道萬喜歡奔馳。后來，不知道哪位經(jīng)銷商發(fā)明了一句順口溜——“萬總思想系統(tǒng)化，摩托羅拉都不怕“，被廣泛流傳。
如他所言，在二十一世紀初的時間點，手機行業(yè)沒人關注華為，更沒有太多人注意飛姐團隊研究的小玩意兒，那個時間點的任正非和現(xiàn)任輪值副董事長徐直軍等元老還在為3G通訊網(wǎng)絡的研發(fā)絞盡腦汁。
據(jù)一位老華為回憶：“2002年公司很有挑戰(zhàn)，市場上一點機會都抓不到。GSM就賣個邊際網(wǎng)，3G一直未發(fā)牌，內部士氣也不好”。反之，手機行業(yè)先鋒隊的TCL，在1999年由萬明堅拿著集團的8000萬元資金開始開發(fā)手機，“鉆石系列”一舉成功。到2003年，TCL通信的銷售額已經(jīng)突破100億元，這也為后來收購法國阿爾卡特留下伏筆。
對比來看，華為手機的起步在國內非常之晚，無論是從技術還是品牌積累看，時間倒退到2002年，很難想到掙扎求生的華為能成為今日的手機巨頭。整個華為無線時代，終端手機業(yè)務大部分精力給運營商做貼牌。
據(jù)一位當時華為手機技術負責人介紹：“華為早期手機業(yè)務一直非常薄弱，配合運營商做定制機為主。一位當時市場部的負責人舉例：拿2006年左右美國市場來看，當時一臺手機的出貨盈虧平衡點是70美元，但中興、酷派、TCL、阿爾卡特以低20美元的50美元報價，以擠壓競爭對手。
按照這個標準測算，華為手機一定是虧損的。也就是說在華為和日本、韓國廠家拼性價比的同時，背后是一批中國廠家為了搶奪市場的“自殺式襲擊”。當時美國市場功能機的利潤占整個終端公司40%左右，其他的印尼、印度兩個市場競爭也遠遠嚴酷于中國，非洲市場給運營商的定制機竟然被殺價到10美元一臺。
功能機時代，重要的亮點就是和沃達豐的合作，讓華為手機提升能力走出紅海。2007年左右，華為手機從實力和經(jīng)驗都很難匹配沃達豐世界級的要求標準，當時項目的時間要求近乎苛刻，3-4月份的時候剛剛開始討論規(guī)格，9月份就必須要上市，以便趕上圣誕節(jié)的銷售旺季。剛剛從內部抽調和外部招募的“明白人”就這樣撲到項目上開始技術攻關。
當事人回憶：沃達豐的供應商管理非常嚴格，要求每周都要開電話會議溝通項目進度，而且全部參與者必須全英文溝通，電話會議原則上沒有翻譯，只有英語實在不行的關鍵負責人從翻譯部門請人旁別協(xié)助。會議經(jīng)常是在晚上或者后半夜，每個人都無比緊張。有一個細節(jié)：沃達豐對天線的技術標準和指標要求非常嚴格，因為如果信號不好常常會讓運營商受到投訴，所以對華為團隊給出了極高的技術要求。
但華為這個研發(fā)團隊當時并沒有天線方面的專家，不得已團隊決定派幾個人跑到國內的天線廠家辦公，與天線廠家的技術人員三班倒沒日沒夜的調試天線標準。留守的技術攻關專家除了三五個小時睡覺時間，大部分都在工作，這位研發(fā)負責人經(jīng)常半夜12點或1點到各個房間鼓勵一下大家，之后，所有人繼續(xù)投入下半夜的工作。“兄弟們好幾次都覺得快不行了，我鼓勵他們：做研發(fā)覺得走投無路的時候，一定是離成功最近的時候”，他始終堅信研發(fā)就像愛迪生發(fā)明電燈一樣，試錯了所有情況，一定會點亮一盞燈。
在二十一世紀最初的接近10年里，華為手機只是作為通訊產(chǎn)品配套和運營商定制的一個輔助產(chǎn)品，沒有什么人重視，也談不上遠大理想，直到2008年谷歌整合并推出了安卓平臺，才讓華為人看到了希望。當時華為手機研發(fā)最大的短板被谷歌彌補上了，現(xiàn)在有了安卓這樣一個全新的、開源的、并能與IOS匹敵的平臺，讓華為能和其他早期智能機廠商站在同一起跑線上。
飛姐作為研發(fā)負責人回憶2008年代表華為與安卓主管的早期接觸，真是毫無顏面可言。對方開口就問：“華為是什么公司？華為還能做手機？”任憑她說破了嘴皮，對方對與華為合作沒有絲毫興趣。最終手機研發(fā)團隊冥思苦想打動谷歌，“在當時每臺手機都需要AP+Modem兩個芯片時，把安卓系統(tǒng)移植到了只有Modem芯片的手機上，這種技術當時在業(yè)界是非常有挑戰(zhàn)的，我們就想到用這個證明自己”，她說，直到安卓主管看到這款手機演示心悅誠服，才開啟了華為和谷歌合作的大門。
以上這些故事只是無線時代手機業(yè)務起步的真實情況，可以感受到當初的條件之艱苦，同時起步水平之低。但是一切努力都作為能力沉淀了下來，華為無線業(yè)務為華為消費者業(yè)務打下技術三個基礎，第一個就是上述的人才，現(xiàn)在華為手機業(yè)務的核心領導層余承東、何剛、李小龍等幾乎都是那個時代就拼殺到第一線的核心負責人；第二個是研發(fā)體制創(chuàng)新，無線業(yè)務開始，特別是手機研發(fā)開始在傳統(tǒng)通訊設備研發(fā)IPD框架下進行更加靈活的并行開發(fā)，在管理上也開始突破B2B的管理體制，更加靈活的針對用戶需求反應；第三個是無線技術積累，華為無線業(yè)務在2010年左右已經(jīng)在存儲卡、無線基站等核心技術上達到了世界級水準，這個無線團隊的班底也是帶著世界無敵的勇氣進入了華為早已落后多年的智能手機領域。
但那個時候，手機業(yè)務在華為這樣高度競爭的績效文化氛圍里并不太被別人認可。一個段子在華為手機內部廣泛傳播，有領導在2004年曾提出過一個觀點：“華為做終端的應該再造一個華為出來”，結果被很多人拍磚。
而無線時代的余承東，則是一個徹頭徹尾的創(chuàng)業(yè)者和發(fā)明家，他從運營商業(yè)務最核心、地位最高的的交換機項目被調入無線業(yè)務，落差很大，被他稱為“碰了一鼻子灰“，手機產(chǎn)品和無線產(chǎn)品的OEM經(jīng)常發(fā)生很多問題。當初自己手下的同事們都”升官發(fā)財“了，他卻被當時的技術負責人降為副職，無比郁悶，只能悶頭研究技術。但或許無線時代的挑戰(zhàn)為他后來帶領華為消費者業(yè)務高歌猛進打下了堅實基礎。
準確的講，無線時代是從2003年開始的，那時候的華為正是內外交困，一籌莫展的時候，任正非的這個落子盤活了走向無線和手機業(yè)務的大棋。當時，按照任正非的定義——無線業(yè)務完全就是端到端的研發(fā)、行銷、服務，比現(xiàn)在華為三大BG還要全面，甚至整個服務系統(tǒng)也囊括其中。
也就是說，華為手機的前生實際上是無線業(yè)務，無線業(yè)務當時是華為重生的最大希望。而無線業(yè)務當時面對的7、8個競爭對手幾乎都是全球巨頭，包括摩托羅拉、朗訊、愛立信等老牌世界級通訊公司，伴隨著華為手機的出生就是世界級的競爭。
以上，可以想象出華為手機起點之低，但堅守產(chǎn)品研發(fā)之路，也可以映襯出若干年后余承東喊出超越蘋果三星時候，何其豪邁。從老王的視角看，華為不一樣的地方在于：“華為的風格一直不是很好大喜功、急功近利那種，規(guī)矩很多，現(xiàn)在的華為地位不比TCL當時差，但是一點不給拍馬屁的機會，一點可以鉆的縫兒都沒有”。
奔跑：智能機破冰
貼牌和定制機的時代，華為手機在集團的戰(zhàn)略高度看并沒有納入最高層的視野。直到2011年三亞會議發(fā)生了質的改變，在這個決定了華為消費者業(yè)務命運的會議上，任正非和諸多集團領導旗幟鮮明的提出消費者業(yè)務納入公司主航道，這意味著華為消費者業(yè)務上升為集團核心戰(zhàn)略。
“主航道”三個字意味著什么？一位在華為工作20多年的前無線高管私下吐槽說：“之前運營商的兄弟根本就看不起華為手機，覺得你們怎么可能有技術，華為人自己都不用公司的手機，大部分用國外品牌，總怪我們攤派大家購買。”那個時候，每次華為消費者業(yè)務和其他業(yè)務線一起參加國外展會的時候，都顯得很不自信。
伴隨著三亞會議對終端的重視，2012年余承東被調任華為消費者業(yè)務，這也被認為是華為手機歷史性轉折點的最重要事件之一。老余來了之后就做了一系列重大的戰(zhàn)略性調整，第一，整合產(chǎn)品線。以前分的三個系統(tǒng)部：聯(lián)通、移動和電信，產(chǎn)品都是跟著運營商走的，今天聯(lián)通定制一款，明天電信又定制一款，各個產(chǎn)品之間差不多，但是都是分開做的。老余來了以后定了以產(chǎn)品系列為主：D、P、G、Y四個系列。不做那么多產(chǎn)品和規(guī)格；
第二，取消貼牌機，建立自有品牌。這一點老余下了很大決心，他對下面人講——無論運營商說出什么理由，貼牌機的底線是把華為Logo也放在上面；第三是加強軟件和ID（外觀）設計，強調用戶體驗，這是針對B2B時代的慣性思維來看的，那時候只要討好了運營商產(chǎn)品就能賣出去，很少有人關注用戶是否喜歡；
第四是主抓芯片和云服務，當時華為云服務基本屬于空白，老余這個思維非常超前。時任Mate大中華區(qū)運營負責人回憶：：“當時中國的安卓體驗非常差，老余命令軟件部門一定要把應用商場的軟件做綠色安全篩選，同時在云備份、手機找回、云存儲等方面加快研發(fā)應用”。老余的一切變革都指向解決華為手機在功能機時代漠視用戶體驗的問題，他認為這一切才是進軍智能機的基礎。
2014年，另一位重要的變革者推動者調任華為手機大中華區(qū)，就是華為消費者業(yè)務大中華區(qū)總裁朱平。用他的話說：“之前我在華為海外工作，后來回到北京負責ICT網(wǎng)絡業(yè)務，經(jīng)歷了3G和4G的拼刺刀時期，最開始覺得進入華為消費者業(yè)務可以喘口氣”。但意外的是，這里的競爭更殘酷，彼時華為認知度還很低。
所有挑戰(zhàn)逼迫華為手機高層將破冰的希望寄托于P1智能機的研發(fā)?，F(xiàn)在是華為手機產(chǎn)品線副總裁李小龍也是P1核心參與者，他這樣形容當時的真實挑戰(zhàn)：“P1想在之前的基礎上做很多突破，但很多問題看起來都是無解的。兄弟們不懂，我也不懂，也不知道找誰問。產(chǎn)品開發(fā)計劃排不下去，根本做不下去，不知道怎么往下排了”。李小龍之前在華為消費者業(yè)務并不是負責智能機，而是負責美國的低端機。
在余承東剛剛從無線總裁的位置上被調到終端開拓天地，任命沒有發(fā)出來，就已經(jīng)開始安排李小龍推動業(yè)務，指導研發(fā)團隊按照他的設想做產(chǎn)品。余承東態(tài)度非常堅決：將目光瞄準了當時競爭對手最高端的產(chǎn)品，對標三星的Galaxy系列，也就是挑戰(zhàn)三星。于是，P1手機定價為2000-3000元人民幣左右，主打中端市場。
而當時挑戰(zhàn)三星的難度有多大呢？首先，李小龍等核心的技術研發(fā)人員從來沒做過智能機，相關經(jīng)驗是零；其次，當時應用的Windows Smart Phone操作系統(tǒng)剛剛興起，不僅在華為，在整個中國也找不到幾個專家能給與指導和幫助；再次就是低端的貼牌機對速度和性能幾乎沒有太多的要求，智能機的本質是手機向平臺化轉變，如何把外界有的功能都實現(xiàn)？如何把相同的功能做到最便宜？如何滿足運營商越來越苛刻的性價比要求？
這些都是現(xiàn)實挑戰(zhàn)，而且還要面對競爭對手的無底線殺價，那個時候運營商補貼很大，幾乎是越便宜越好，對于高品質并不感冒。最后一點就是智能機開發(fā)必須突破之前華為通訊產(chǎn)品和結構件功能機的開發(fā)周期，因為P1要量產(chǎn)和保持良品率，需要研發(fā)團隊并行的做大量的工作。
P1的開發(fā)難度前所未有，其中一個小故事很有代表性。為了體現(xiàn)更多消費級的用戶體驗，P1特意尋找了一種表面很炫且具有多種變化效果的手機殼處理工藝，這種工藝在國內只有一家公司擁有技術，但是做到一半的時候，這家供應商破產(chǎn)了，讓P1研發(fā)團隊陷入崩潰狀態(tài)。不得已，最開始外殼有碳纖維效果，后來由于破產(chǎn)改成全黑色。
具體到拍照功能上看：之前拍照功能，供應商給一個拍照模組，只需要調很少的參數(shù)。現(xiàn)在智能機涉及到很多公司之間的配合，比如圖像算法需要與以色列和美國的圖像處理算法公司合作，攝像頭模組用索尼的傳感器，調優(yōu)的工作華為自己完成，為了處理這些問題花了很多精力。
當時華為手機對主芯片的圖像處理方案沒有信心，想外掛富士通的圖像處理器，但富士通、以色列圖像算法索尼這些公司之間沒法合作配合，最后富士通方案在最后一刻被否掉。類似的反復折騰的事情非常多。P1是2012年3月份發(fā)布的，最后，P1整個生命周期賣出去50多萬臺，大部分銷售到海外市場，最初只做了UMTS版本（只供聯(lián)通和海外銷售），國內公開市場還沒有啟動，運營商總量不多卻供不應求，總體結果并不完美，但是標志著華為手機業(yè)務完成OEM到自有品牌的重大轉折。
P1開發(fā)團隊拼盡全力，余承東卻沒那么滿意。對于余承東的苛刻要求，一位參與P1研發(fā)的工程師回憶：老余當時延續(xù)無線時代的技術偏執(zhí)，不怎么過問銷售團隊的事情，對于產(chǎn)品確實“嚴防死守”，一線開發(fā)的同事壓力巨大。他會盯到每一個細節(jié)，每一個別人不太注意的點，甚至和技術無關的事情上，比如說手機背后印的小字，Logo的位置高一點還是低一點。
他被研發(fā)團隊稱為“細節(jié)狂人”，“狂人”還有一個特別的愛好，就是每天工作到九十點鐘下班之后，會在車里給研發(fā)團隊核心負責人打電話，打的最多的就是何剛和李小龍。電話從公司啟動車子開始，一直到車子停到家里車庫。李小龍回憶：“后期，我能夠很清楚的分辯出老余開的車子的聲音，因為聽習慣了”。
至今，很多參與了P1研發(fā)的華為研發(fā)老人兒還會津津樂道當時自己給自己“打雞血”的情景。有的領導會提到一篇《不眠的硅谷》報道，里面有一句話說：“睡著了，你就會失敗”，大家想，既然硅谷這幫人每天工作到凌晨三四點，華為人打過他們應該更拼更努力。P1這場重要戰(zhàn)役打完之后，華為手機就開始了Mate1的研發(fā)，Mate1是所有旗艦最失敗的產(chǎn)品，做了80多萬臺。操盤運營失敗，剩下了40萬臺物料，終端人的信心受到重創(chuàng)。但很快，又開始投入P2和Mate2的研發(fā)。
應該說，“P1時代”是華為手機業(yè)務的歷史新起點。在這場戰(zhàn)役中，核心的負責人幾乎都帶著各自”不合時宜的偏執(zhí)”向前沖鋒，一直到P6和Mate7的大紅大紫，背靠懸崖，一刻沒有喘息過。
老王對此的評價是：“華為出P1的時候市場上沒有太多人在意。那時候想買2000元手機，只要一次性交2000元錢4000元話費一次到賬，政企的很多人手機費可以報銷就換一臺手機，把新手機低價賣給我們，我們再轉給運營商”。行業(yè)都在玩政策，華為手機卻悶頭做產(chǎn)品，做消費者體驗，有點費力不討好。小韓回憶：P1時代我們產(chǎn)品力還有差距，也沒市場費用，無論到運營商還是經(jīng)銷商，都時常被“轟”出來再進去和人家“墨跡”介紹產(chǎn)品。
跨越：Mate7崛起
運營商渠道為王的時代，華為手機一直謀劃著“出大招突出重圍”。品牌真正的崛起是從2013年下半年開始的，也就是P6的放量銷售，這讓一直以來疲于應付的華為消費者業(yè)務看到希望。
P6的定位是面向具有一定購買力的中高端人群，主打技術創(chuàng)新，采用運營商渠道為主、公開渠道為輔的模式。這款手機是推行高端機戰(zhàn)略之后第一款銷量超過400萬臺的機型，應該說是一個重大突破。
據(jù)當事人回憶：P6論功行賞的時候，公司給了研發(fā)團隊幾百萬獎勵，但由于研發(fā)團隊人員眾多，最高的10萬元，平均幾千元。雖然當時的領導不太希望撒胡椒面兒式的激勵，但終歸因為錢數(shù)少，發(fā)揮作用的人“一個都不能少“，胡椒面灑的范圍很大，1000-2000元的也有。這一仗，華為手機終于開始賺錢了。
P6也給后來的Mate7大紅大紫留下伏筆。2014年初左右，時任輪值CEO徐直軍、消費者BG總裁余承東等高管對國內手機市場做深度調研，共同的結論是：必須彎道超車，加速向“以消費者為中心”轉型。2014年的中國通訊市場，移動通信網(wǎng)絡向4G演進，三大運營商大幅度削減了手機廠商補貼，轉向公開市場?；ヂ?lián)網(wǎng)營銷對行業(yè)產(chǎn)生新的能力沖擊，小米開始崛起，老牌廠商不得不轉型，應對消費升級和品質升級的要求。
“戰(zhàn)場變了，陣地變了，武器變了，對手變了，一切都變了”，朱平這樣評價當時的情況，他接任之后第一件事就是研究行業(yè)的新變化。上面的一系列挑戰(zhàn)激發(fā)了高管們的復盤思考：在此之前的Mate系列，Mate1上市的時候大屏手機不被主流人群接受，2013年Mate2上市依然是非主流手機。而大家敏銳的洞察到了商務人群對于大屏、續(xù)航、安全要求一定是趨勢性的，必須堅持這個思路開發(fā)Mate7手機。于是，Mate7通過做4萬多個樣本的消費者洞察，確定了配合機型并行開發(fā)EMUI、大電池、高屏占比、金屬機身的核心戰(zhàn)略。
Mate7的開發(fā)更是一波三折，對比P1拓荒有過之而無不及。其中一個焦點就是技術選擇上，這時候的產(chǎn)品負責人李小龍很想要一個指紋識別的功能，也就是后來成了殺手锏的背部指紋解鎖，而當時能夠生產(chǎn)這個功能的公司還并不成熟，需要先投入一筆錢才能滿足生產(chǎn)交付，而且成本很貴，比傳統(tǒng)的刮擦式指紋貴6-7倍。最后李小龍自作主張在普遍不看好的情況下上了這個功能，再次豪賭。
在大中華區(qū)銷售的規(guī)劃中，大膽提出Mate7要主打高端市場，定價3000元以上，計劃銷售120萬臺。“Mate前面兩代一共才賣出70多萬臺，120萬臺賣得動嗎？”，“消費者喜歡國際品牌，華為品牌很弱，能改變認知嗎？”這個建議立刻受到潮水般的攻擊，那個時候經(jīng)銷商依然對華為手機信心不足。
中國區(qū)銷售負責人回憶：當時各省主管和渠道合作伙伴聚集在北京開銷售會，討論主題是山東省到年底的三個月可以賣多少臺，當時的銷售負責人定了初步目標1500臺，山東渠道老總傻眼了：“兄弟啊，我做了這么多年市場，國產(chǎn)品牌定價這個檔位，沒人敢提貨的，最多一個月200臺三個月600臺，第一單200臺賣掉就不錯了”。諾大一個山東省，一個重要平臺渠道商首銷500臺都很糾結，最后定三個月1000臺。
當?shù)弥@個定位和價格后，內部人也不理解，認為很難成功。據(jù)華為手機產(chǎn)品線高層回憶，當初Mate7發(fā)布后，有一位Vmall電商商城的工程師曾經(jīng)在內部論壇發(fā)表了一篇文章，他認為3000元以上的定價會導致銷量的下降，從而減輕服務器的壓力，很確定的認為Vmall商城一定不會出現(xiàn)癱瘓。“連一個管服務器的工程師都認為定價定高了”，李小龍說。
為了擴大銷售界面，大中華區(qū)銷售團隊極力說服運營商和經(jīng)銷商訂貨，并且很早就提前讓各個銷售負責人預報銷量。Mate7的市場推廣的背后也有一系列果斷行動。正在四川、陜西、東三省走訪的徐直軍，提出由集團再給一筆“高邊疆”費用，不計入大中華區(qū)的成本，用作高端零售陣地的建設。“炮彈”供應商之后整個華為終端動作頻頻：2014年下半年，停止一切運營商組合銷售，切斷了最習慣、最產(chǎn)糧的模式，給代表處松綁，不再承接KPI目標，包產(chǎn)到戶。幾乎帶著破釜沉舟的決心，開始了Mate7的大手筆布局。
最終，Mate7大勝。產(chǎn)品最終確定為應用大面積金屬的突破性設計，定價2999元左右，最高4399元（2999、3699、4399三個配置），比Mate1和Mate2足足高出300元（Mate1是2688），當時的蘋果是5000元，但仍然讓市場一機難求。
Vmall商城被流量沖擊到全系統(tǒng)崩潰，之前那位不看好的商城負責人據(jù)說連續(xù)幾天熬夜調試系統(tǒng)應對流量洪峰。當時Mate7市場團隊成員對這一張戰(zhàn)果記憶猶新：“這一仗之前的評估認為幾乎是必敗的，但全生命周期Mate7銷量650萬部，較Mate2提升860%，全生命周期無調價，成為華為消費者業(yè)務的歷史神話。Mate7在3000元之上銷量逆天”。
自此一役，華為手機研發(fā)部門真正揚眉吐氣，之前一直是產(chǎn)品求銷售去賣，現(xiàn)在銷售每天追著產(chǎn)品部門要求追加貨源。一位當時在研發(fā)小組的物料負責人工作發(fā)生逆轉：由于Mate7的成功，不得不天天穿梭與供應商之間催物料供應，每周都和采購游走于供應商和工廠之間，但也頭一次感受到了缺貨的快樂。“比賣不出去給供應商賠禮道歉舒服多了，有奔頭兒有回報”，他說，“更極端的情況就是給供應商賠禮道歉，對沒有提前預判銷量讓人家準備不足表示歉意，但這個低頭心里還是美滋滋的”。
回過頭來看，P6和Mate7的成功看起來都是無數(shù)偶然事件在信心沙盤上發(fā)生的，但其實背后有清晰的必然性邏輯。P6的成功更多是銷售的成功，以前是銷售報量，然后備貨，銷售團隊不敢報量，研發(fā)團隊不敢備貨，當時的負責人在一款產(chǎn)品基礎上直接定了百萬目標，而且層層分解去落實。他的信心來自于哪？沒有人知道。
Mate7的成功主要歸功于果斷的技術創(chuàng)新帶來的產(chǎn)品拉力，和余承東一直追求的極致產(chǎn)品有絕對關系，也和產(chǎn)品研發(fā)定位、市場總體操盤也直接相關。當時的營銷定位“爵士人生”非常打動人，是重要的營銷亮點。另外就是當時國家出臺的《國家安全法》在關鍵時刻創(chuàng)造了一個高端機稀缺的時間窗口，后來者華為帶著長期技術積累和集團化市場運作能力，敏捷而兇悍的抓住了這個歷史性機遇。
Mate7創(chuàng)造了奇跡！這是華為第一款縣城的人都在談的機器，但Mate7渠道根本沒有下沉到縣城，大部分是看不到，只有個別的幾個渠道偶爾有貨，華為網(wǎng)站不得已公布了全國的銷售網(wǎng)點供查閱。“當時每一個店都會有一個小黑板——寫著Mate7有貨，所有店主作為招攬客戶進店的牌子”，很多華為終端人回憶這段歷史卻充滿了幸福感，雖然當時他們被拍磚拍得非常被動，但經(jīng)銷商都賺到錢了，信心爆棚。
開專賣店的申請也從當初“內部人鼓勵都不摻和”到“托關系找人打聽”，而海外市場Mate7同樣給華為帶來了巨大聲譽，由于海外渠道展示的空間很小，599歐元以上的只有三星和蘋果，華為很難上去。但Mate7成功躋身499歐元的檔位，“側著身子擠到了高端機俱樂部”。
從手機行業(yè)的角度看，老王對Mate7轉折的背后也透露了很多內情：“2014年上半年酷派和聯(lián)想還是高歌猛進，酷派豪賭4G產(chǎn)品，過早的量產(chǎn)，后來遇到4G標準不斷調整，就此掉入懸崖。聯(lián)想和酷派都受到2014年下半年中國移動補貼急剎車的影響，而且聯(lián)想在這一年開始收購摩托的國際化，這一切給了華為機會！”
被內部人親切稱為“磊哥”的銷售負責人恰好是在那個時間來到了華為手機大中華區(qū)，他經(jīng)歷的Mate7崛起的細節(jié)更加生動，“當時各種政企的項目，都是蓋著各種紅章的，都是要Mate7，很多我們都沒有時間分辨真假忙著備貨，心里開心“，也正是在那個時候開始他配合朱平借著Mate7的成功開始了分銷、政企、直供等立體的多維度的渠道建設，后來這個渠道戰(zhàn)略被定義為”全營一桿槍“。
經(jīng)此一戰(zhàn)，華為消費者業(yè)務在中國高端機市場打破了蘋果和三星不可戰(zhàn)勝的神話，也為后面挺進超高端華為Mate RS保時捷設計打下堅實基礎，Mate7之后華為手機開始高速跨越式發(fā)展。
一位參與Mate7操盤的負責人藝斌對這次歷史性的勝利有另外一個側面的解讀：“華為以前都是給別人做產(chǎn)品，兄弟們都沒有成就感。Mate7定義的用戶是：30-40歲，經(jīng)常出差，有錢不知道怎么花，經(jīng)常出差看時政和新聞，沒有什么生活和娛樂。從某種程度上這種人就是忙碌的華為人。”他認為Mate7是華為這群最極致的商務人士做給自己的產(chǎn)品，老余造了一款自己喜歡的產(chǎn)品。“華為人最懂華為人，所以成了”。
以上就是華為手機早期的艱苦創(chuàng)業(yè)過程，由于篇幅有限，無數(shù)人和事被縮減和忽略，或許今天他們依然在埋頭工作無暇追憶。但華為手機的故事其實每天都在驚心動魄的發(fā)生，重復著“華為”打敗“華為“的自我進化邏輯。
用老王的話說：“最不會忽悠的華為能起來，歸根到底靠產(chǎn)品“。終端人說：“總結過去最大的收獲就是——埋頭苦干，不走捷徑。”
文章來源：周掌柜，知名商業(yè)戰(zhàn)略專家。
