在幾近浮躁的中國科技領(lǐng)域，很少能找到一家公司如同vivo一般低調(diào)：這家公司沒有動輒數(shù)百億美元的高估值，沒有融資，更不謀求上市。上次vivo公司創(chuàng)始人沈煒在公眾前亮相可以追溯到十年前。
但這并不影響它成為一家充滿肌肉感的公司。vivo在2014年手機銷量達到3000萬部。而在2013年這一數(shù)字為1500萬，僅一年時間這家公司出貨量幾近翻倍。最讓人感到驚訝的是，vivo在2000至2500元的價位段中一度占據(jù)第一，其中僅X3一款的銷量就高達600萬臺。在此價位段競爭者不乏小米、魅族、聯(lián)想等重量級玩家。
沈煒并無雷軍一般的號召力和極客精神；看上去也沒有黃章似的火爆脾氣；更談不上如楊元慶一般的野心。究竟是何種力量支撐vivo這家從深圳起家，成立僅有3年的本土公司的高成長性？
他的回答頗具中國人文主義情懷：本分和初心。“如果可以埋頭種因，果則水到渠成。”沈煒對《環(huán)球企業(yè)家》這樣說。“想掙快錢的人，vivo絕不是他的好歸宿。”
在沈煒看來，企業(yè)文化就是水桶的桶底。所謂戰(zhàn)略、技術(shù)無非是圍著的木板而已。“企業(yè)最重要的是要做正確的事情，至于如何把事情做好則是能力、方法問題。”
他曾因“違背價值觀”嚴(yán)厲批評下屬。早期，當(dāng)公司還在功能機領(lǐng)域打拼時，MP3剛剛流行，一些機型因內(nèi)置音樂MP3播放功能而迅速走紅。但公司推出的一款手機并不支持該功能，只支持和旋。有一位產(chǎn)品經(jīng)理，把和旋功能放在子目錄下，目錄名稱居然定義為“媒體播放器”。
沈煒知道后，大罵這名產(chǎn)品經(jīng)理。“這個東西很容易被消費者誤解為MP3，對營銷有幫助，實際上不是MP3，只是鈴聲播放。”他說，“做人做事要本本分分，該怎么樣就怎么樣，不要夸大其詞。”
這仿佛是一種隱喻：越是在躁動不安的年代，堅持、踏實、本分這些看似平常的字眼才顯得彌足珍貴。
切入
在vivo創(chuàng)立之初，沈煒對這個品牌有三點定位要求：國際化、智能、針對18至35歲年輕人。
這三點看上去只是稀松平常。畢竟在2007年蘋果手機火熱、Android大行其道之時，智能手機領(lǐng)域進入者都在此行列。它們或充當(dāng)價格屠夫角色、或標(biāo)榜極客精神，無一例外。
vivo的聰明之處在于，它如手術(shù)刀般找到了一個精準(zhǔn)切入點：音樂。在創(chuàng)立品牌之初，vivo對18至35歲的人群進行的分析結(jié)果顯示，音樂是這類人群購買手機時重要考量之一。“智能手機里的音質(zhì)和音樂一直沒有讓消費者滿意，而這是一項用戶使用行為中排名前五，甚至前三的功能。所以vivo就想從Hi-Fi切入。”vivo公司副總裁胡柏山告訴《環(huán)球企業(yè)家》。
對于一款音樂手機，胡柏山首先需要打造一條屬于vivo的手機供應(yīng)鏈。三年前，胡試圖將美國專業(yè)音頻芯片制造商CirrusLogic公司的殿堂級Hi-Fi產(chǎn)品CS4398移植到手機上，美方合作伙伴一度認(rèn)為“vivo瘋了”。
專業(yè)級音樂芯片，單個型號可能一年使用量僅為幾萬片。而手機的本質(zhì)是大眾消費品，把一個專業(yè)級芯片用到手機上，vivo面臨第一個問題是供應(yīng)商覺得到底能不能有足夠的銷量支撐？到底消費者會不會認(rèn)可？“所以我們在下單給合作伙伴時，他們帶著很多疑問。甚至在接受訂單時，也還帶著疑問。”胡柏山說。
胡柏山在x1上的賭博以勝利告終。當(dāng)年x1這款手機的銷量為百萬級，這讓vivo更加確定音樂和音質(zhì)是一條可行的路。
找到切口后，vivo接下來做的事，是將此切口深入，打造一個更大的市常Vivo的高管們開始思考：下一代產(chǎn)品怎么能夠讓這些專業(yè)級芯片更好地用在vivo手機里，他們追求制造一款更加輕薄，耗電更少的手機。
于是，vivo開始和音頻芯片制造商CIRRUSLOGIC、ESS這些公司共同考慮怎么能夠長遠(yuǎn)在手機上使用這些芯片。“把這么大的專業(yè)級芯片放在手機上不現(xiàn)實，不僅面積大，而且厚，滿足不了X系列需求。”胡柏山說，所以在2012年和2013年，vivo和ESS充分探討怎么能夠更好滿足手機上的應(yīng)用，再加上X1的成功，ESS公司通過改晶圓設(shè)計，把原來音頻芯片上不常用的東西去掉，重新改晶圓、封裝，設(shè)計出適合手機的芯片。
2013年，這款芯片在X3上成功應(yīng)用，且各方面性能跟原來相比沒有任何妥協(xié)跟犧牲。
與供應(yīng)商的磨合也絕非易事。對于制造業(yè)出身的vivo來說，沈煒一直強調(diào)和供應(yīng)商的對等關(guān)系。早期，當(dāng)vivo銷售量還較小時，供應(yīng)商基本可以滿足vivo的需求，原因在于vivo的供應(yīng)商與蘋果、三星的供應(yīng)商基本一致，vivo只需在里面取一部分即可滿足平穩(wěn)的供需關(guān)系。
由此，vivo可以和供應(yīng)商一起制定長達9個月的訂單計劃，這家公司看似并不追求爆發(fā)性的增長。
在去年9月，vivo做了一件事：提早布局CNC(數(shù)控機床)資源。胡柏山知道，一塊板材需要經(jīng)過十幾道CNC工序才能成為一個真正的手機零部件。每一件毛坯從開始加工到成品，需要花1小時時間，同時有良品率的限制。數(shù)控機床生產(chǎn)之初，良品率僅為30%，磨合后才可能達到50%。也就是說，一個金屬零部件的生產(chǎn)大約需要2小時?，F(xiàn)在CNC設(shè)備正是智能手機生產(chǎn)中的缺失環(huán)節(jié)。
胡柏山計算，vivoX5在8月底上市時，每天供給市場的供應(yīng)量大概在2.5萬至3萬臺，每月的供應(yīng)量在80萬部左右。為了滿足每天2.5萬至3萬臺的產(chǎn)能，大概需要3000至3500臺CNC設(shè)備。
同時，X5需要輔助加工等程序，vivo對于供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的生產(chǎn)大概投入了幾十億元。“我們其實一開始就了解情況，和這些行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的供應(yīng)商談合作。”胡柏山說，剛剛發(fā)布的X5Max，以每天2000至3000件金屬件交貨，十二月中產(chǎn)能可以達到日產(chǎn)量3萬臺。“產(chǎn)能并不會在短時間內(nèi)迅速起來，需要大量資本投入購買設(shè)備，才能把產(chǎn)能逐步擴大。”
應(yīng)該說，vivo現(xiàn)在已經(jīng)擁有一條穩(wěn)定的供應(yīng)鏈。“經(jīng)過供應(yīng)鏈之間的相互磨合，到最后他們認(rèn)同我們走的方向，這是一個非常艱難的過程。”胡柏山說起來頗為感慨，這種信任建立的前提是公司跟商業(yè)伙伴合作的“本分”，讓供應(yīng)商相信：跟vivo合作是長遠(yuǎn)的事，而非一時之舉。
渠道
在沈煒的理念中，互聯(lián)網(wǎng)+只是商業(yè)世界中重要的工具之一，而并非全部。無論是電商還是社交，都是為了讓品牌和用戶的溝通變得更直接和高效，商業(yè)的本質(zhì)沒有變。
沈煒在早期對運營商渠道的判斷是：運營商定制是個特殊市場，目的是為了快速在中國推行3G的發(fā)展。在4G初期，運營商補貼也是一個短期產(chǎn)物。“我們認(rèn)為在這期間，運營商定制確實起到了加快進度的作用。但當(dāng)終端制造商不再做2G和3G，他們就不需要用任何補貼去鼓勵廠商轉(zhuǎn)到4G上。”沈煒說。
因此，vivo從創(chuàng)建之初就試圖建立牢不可摧的線下渠道。盡管在品牌發(fā)展之初，這種模式會大大影響品牌的地位并增加成本，但放在今天來看，正是由于早前專注社會渠道的建設(shè)，才幫助vivo樹立了堪比走運營商集中采購路線的“中華酷聯(lián)”(中興、華為、酷派、聯(lián)想)，和主打電商渠道的小米手機的競爭力。
“農(nóng)村包圍城市”是沈煒為vivo渠道制定的又一策略。目前，vivo的用戶結(jié)構(gòu)是經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)和梳城市占40%，二三線、縣級用戶占60%，二三線城市的精英消費者偏多。由于渠道所限品牌在北上廣深四個市場稍弱，但vivo的幾款旗艦Xplay3S、Xshot以及剛發(fā)布的X5Max在北上廣等一線城市已經(jīng)為品牌建立了口碑。
隨著vivo渠道和互聯(lián)網(wǎng)營銷能力的不斷加強，用戶結(jié)構(gòu)也會發(fā)生變化。Vivo的高管們針對一二線城市的渠道策略，還是希望回到本質(zhì)，即通過消費者的口碑傳遞品牌價值。“聚焦于產(chǎn)品和目標(biāo)人群，做好就會有人埋單，形成良性循環(huán)。”vivo副總裁馮磊對《環(huán)球企業(yè)家》說。
按照沈煒的理念“一致的體驗和服務(wù)”是與消費者建立長期關(guān)系的關(guān)鍵。例如vivo堅持價格、體驗、服務(wù)，都必須實行“線上線下統(tǒng)一政策”，讓所有消費者都能感受到無差別的價值。正因如此，vivo堅持不在電商渠道獨立推出品牌。
vivo有一套非常完善成熟的價格管控以及串貨管理制度，包括零售商協(xié)議、控價保證金、導(dǎo)購員監(jiān)控等。但要從根本上做到避免串貨亂價現(xiàn)象，vivo副總裁倪旭東認(rèn)為，最根本的還是要依靠企業(yè)文化—這種看似“務(wù)虛”的理念。“公司與代理商合作伙伴的合作是基于對vivo企業(yè)文化高度認(rèn)同的基礎(chǔ)上建立起來的，從本質(zhì)上說公司和代理商是息息相關(guān)的命運共同體，利益高度一致。”他說。
再聯(lián)系到當(dāng)下國內(nèi)三大運營商逐步取消補貼，手機廠商、電商以及運營商三方在線上進行的傾銷大戰(zhàn)，未來vivo的優(yōu)勢還將得到進一步凸顯。
而除了普通的線下零售店以外，vivo從去年7月開始在國內(nèi)一二線城市建設(shè)品牌體驗店。越來越多的競爭對手開始重視線下渠道的重要性，但倪旭東認(rèn)為，vivo的線下渠道帝國不是一天建成的，是整個vivo團隊經(jīng)營了十年的結(jié)果。這里面更多的是諸如團隊、價值觀、理念傳承等無形資產(chǎn)，新來者未必能夠撼動。
沈煒的觀點是，線上和線下渠道，絕對不是一個互相被替代的取舍關(guān)系。也許未來3至5年，線上和線下成本將趨同。“一定會在未來某一個時間點達到平衡。”
“類似小米這條路，也許我們走起來可能就覺得不太熟或者比較崎嶇，我們只能走自己熟的路。”沈煒說。
vivo最為詭異的地方是，這家公司竟然沒有制定嚴(yán)格的KPI考核制度。董事會每年開會，沈煒雖然下達指標(biāo)，但“說了就說了，從來不考核”。不僅如此，對于各地的區(qū)域渠道主管，沈煒也鮮少交代具體的業(yè)務(wù)。因為他深信這一點，“做得好的區(qū)域，往往是價值觀正確，而做得不好的區(qū)域，就是價值觀存在問題”。對于年銷量3000萬部的手機公司，這種做法讓人頗為驚訝。
或許這正是隱喻最好的表達：一家用價值觀管理的公司勝于任何具體的管理手段。在沈煒的談話中，多次提到了“平常心”的重要性。他說：“平常心有一個定義叫做凡事回到事物本原思考，拋開事物表面一切煩惱，比如困難、壓力、誘惑全部扔掉，尤其在付出代價的時候。”
